繼任計劃近年來受到了越來越多的關(guān)注，因為高層管理者之間的接任在逐步增多，甚至在小企業(yè)中也是如此。不過這一過程更為復雜，因為可能的繼任者除了目前的高管、外部招聘者外還可能涉及家庭成員。從現(xiàn)實來看，1995?2003年間，大型上市公司的CEO離職率已經(jīng)上升了 170%， 這使得繼任計劃愈加重要。從全球來講，CEO的保留率正在下降，1995?2003年，CEO的平均任職年限下降了 23%，僅為7.6年。在2003年離職的238位CEO中有28%是外部招聘者，這是自1995年以來的最高比例。
專家們認為一個周詳且執(zhí)行較好的繼任計劃對于成功的交接十分重要。招聘到合適的CEO的任務通常由董事會來監(jiān)督，他們同時要與外部的咨詢公司以及現(xiàn)任的CEO共同完成。在大多數(shù)的情況下，只有當前任CEO已經(jīng)離職而新任CEO也已經(jīng)就位，繼任計劃才最終被考慮。為什么？考慮到現(xiàn)任CEO所具有的權(quán)勢，讓他徹底離開公司會比較好。有關(guān)CEO繼任問題的專家杰弗里?索南菲爾德（Jeffrey Sormenfeld)說： “董事會應該認識到，創(chuàng)立者十分傾向于像君主或?qū)④娨粯有惺拢@兩種人都很難放棄手中的權(quán)力?！?/p>
無論董事會本身還是外部顧問，對于CEO應具備什么素質(zhì)及能力等這樣的問題一直備感困惑。雖然CEO繼任計劃已經(jīng)成熟，并被世界范圍內(nèi)的企業(yè)所接納，但這種計劃操作起來仍然需要科學性與藝術(shù)性的結(jié)合。其中體現(xiàn)科學性的部分包括開發(fā)一種用以識別期望的CEO性格的方法，然后從廣泛的申請者名單中篩選出少數(shù)候選者。正如你所看到的，在艱難地決定由誰來圈定侯選者名單，然后根據(jù)候選者滿足企業(yè)戰(zhàn)略需求的能力來對他們排序時，就需要藝術(shù)性了。
如果這個繼任計劃失敗，會打擊投資者的信心，會壓低股票價格，董事會內(nèi)部會引發(fā)分歧，并損害行動的持續(xù)性，甚至是削弱企業(yè)多年積累的根基，從而摧毀前任CEO所建立的功勛，更不用說企業(yè)的健康發(fā)展。相反如果繼任過程很成功，那么順利的交接會為企業(yè)和利益相關(guān)者創(chuàng)造積極的結(jié)果。例如，在負責醫(yī)藥系統(tǒng)事業(yè)部運營的杰夫?伊梅爾特（Jeffrey Immelt)接替杰克?韋爾奇（Jack Welch) 出任GE的CEO之前，公司花費了多年的時間審慎地搜尋繼任者。當做出最終決定的時候，據(jù)內(nèi)部人士透露，伊梅爾特事實上已經(jīng)經(jīng)營公司多年了，曾制定戰(zhàn)略規(guī)劃、參與員工考核、監(jiān)督管理團隊會議等。與此相類似，當波士頓的自動洗衣連鎖店的創(chuàng)始人兼CEO斯克獸巴?都柏（ScrubaDub)，開始將經(jīng)營業(yè)務的領(lǐng)導權(quán)交給他兩個兒子的時候，他再三考慮了兩人各自的角色和職位、公司的愿景和使命、 他們的報酬以及股票持有情況。如今，兄弟中的一個任CEO，負責研發(fā)和運營；另一個則任總裁，負責培訓、營銷與銷售。
當然有的時候，繼任時機無法預料。在這種情況下，優(yōu)秀的管理實力和預先計劃可以為企業(yè)帶來巨大的好處。例如在麥當勞公司，查理?貝爾（Charlie Bell)升任CEO僅僅發(fā)生在前任CEO吉姆?坎塔盧波（Jim Cantalup)突然死亡之后的幾小時，這使員工與投資者確信公司仍有一個能夠勝任的領(lǐng)導者。順利的交接能夠得以實現(xiàn)，是因為有關(guān)貝爾繼任的計劃已經(jīng)醞釀形成。一年后當貝爾因為自身身體原因辭職的時候，董事會也已經(jīng)找到吉姆?斯金納（Jim Skimier)作為繼任者待命了。杰弗里?索南菲爾德指出，“對于大多數(shù)公司來講最糟糕的繼任計劃就是 ‘邦迪創(chuàng)可貼’ 式的繼任方案，而不是戰(zhàn)略性的方案。麥當勞的董事們由于迅速任命了一個經(jīng)過實戰(zhàn)檢驗的內(nèi)部繼任者，而顯示出了他們準備繼任計劃上的明智之處。”
公司需要好的領(lǐng)導者，同時也需要好的戰(zhàn)略管理人員，就像一支軍隊需要不怕苦的士兵和富有靈感的將軍一樣。 最起碼，團隊具有勞動分工的優(yōu)勢，而且在任何情況下，作為現(xiàn)今復雜組織的高層管理者，無論個人的天賦與能力如何，都很難獨自解決面對的所有細節(jié)問題。因此，企業(yè)在考量CEO繼任計劃時還應特別考慮到團隊能否有效合作的問題。而對于包含著高層管理人員的隊伍中，有效的團隊合作意味著什么？從根本上說，有效的團隊合作要滿足三個標準：
?團隊能夠?qū)碗s的、不斷變化的環(huán)境做出回應；
?團隊能夠處理那些相互依賴卻又存在差異的單位、領(lǐng)域或職能部門的需求；
?團隊能夠開發(fā)出一種具有一致性的計劃來實現(xiàn)管理層的繼任。
滿足前兩個標準的關(guān)鍵在于，團隊要能夠接納多樣化的成員，并作為一個整體來行動。換句話說，這樣的團隊由那些在人口學特征與經(jīng)驗方面擁有不同背景的人組成， 然而他們卻能夠結(jié)成團隊很好地合作，并充分利用每一個成員的個人或職業(yè)網(wǎng)絡來獲取資源和知識。大企業(yè)通常要比小企業(yè)有著更強的高層管理團隊，這也意味著大企業(yè)的高管人員可以使用更廣闊的個人網(wǎng)絡和職業(yè)網(wǎng)絡。