髙層管理者經常通過他們的判斷與行動來影響戰(zhàn)略的制定與實施，但是什么使得他們以其自己的方式思考和行動。在本文中，我們將從關注管理者的個人特征，以及他們在塑造戰(zhàn)略領導過程中所扮演的角色進行探討。
你擁有做CEO的潛質或CEO應具備的素質和能力嗎？做一名CEO都需要些什么呢？感召力？正直？常青藤大學的MBA學位？國際管理經驗？毫無疑問，對于這樣一個看似簡單的問題并沒有一個唯一的答案。盡管許多答案涉及到性格方面的差異，類似感召力和情商，但另外一些則涉及到如性別、種族、教育背景或工作經驗等人口學特征。在性格與背景孰輕孰重的問題上并沒有一致的觀點，但是若要理解成功的領導者，更重要的是理解他們的行為。帶著這個思路，讓我們來仔細審視一下領導特征的三個方面：性格差異、 背景與人口學特征差異以及能力和行為上的差異。
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1.性格差異
由于心理特征可以通過問卷調查和其他的定量方法來度量，所以大量的研究圍繞戰(zhàn)略領導的性格或心理決定因素而展開。這些研究主要關注四種性格特點：控制觀、成就的需要、對風險或含混狀態(tài)的容忍度以及感召力與情商。
你對于模糊性的容忍度如何? 對于這些特征的度量超出了本文的研究范圍，但是我們發(fā)現(xiàn)深入研究對模糊性的容忍度這一關鍵個性特征的度量問題是十分有益的。對于模糊性的容忍，意味著人們認為所面對的情形具有發(fā)展前景，而不是將其視為一種威脅。如果你不能容忍這種模糊性，那么諸如不確定性或信息的匱乏就會使得你感到不滿。模糊性有三個來源：新奇性、復雜性和不可解性。
性格特征與領導能力? 如果特定的性格特征與領導能力之間確實存在相關性，那么（至少在理論層面上）董事會就可以通過審核眾多的申請材料，基于心理學的范疇篩選出具備較高素質的CEO。不幸的是，評審委員會仍然對于普通的領導者是否能夠根據其性格差異予以區(qū)分，或借助心理測試工具來篩選領導者的問題表示質疑。事實上，許多研究者警醒世人，不要過分推崇時下流行的招聘性格測驗的重要性。簡言之， 性格特征可能在某些方面很重要，但是界定和區(qū)分有效的領導能力卻是一件相當復雜的任務。
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2.背景與人口學差異
背景差異主要是指諸如工作經驗與教育背景等因素，而人口學特征是指諸如性別、國籍、種族、 宗教、社會網絡關系等因素。顯然，這兩種因素都應該在你的簡歷上突出顯示。
從歷史上來看，《財富》500強企業(yè)典型的髙管人員及CEO通常是年齡在45~60歲之間，擁有美國常青藤大學的法律、財務、會計等專業(yè)背景的白人男性。社會學家在解釋這一現(xiàn)象時指出，在較長的一段時間里，受教育人士以及管理人才庫中的大部分都是白人男性。更進一步，高管人員就業(yè)市場的某些結構性特征往往對白人男性更為青睞，這些特征包括人們時常對和自己相似的人更為偏愛（在這里主要是白人男性）。
商學院學生的人口特征變化，以及源自訴訟與立法方面的法律與社會的影響，使得管理團隊日趨多樣化。雖然自21世紀開始，相比20年前來說，越來越多的女性和少數民族人員成為管理者，但是在美國最大的那些公司中，很少有女性和少數民族管理人員能夠晉升到CEO的職位。例如，2005年在美國500家最大的公司中僅有九位女性CEO (占1.8%)，即使是這樣一個數字仍是9年前的兩倍。另外，在這些公司中，有16%的主管是女性，這也說明了社會正在發(fā)生變化，盡管是漸進的。有趣的是，我們發(fā)現(xiàn)在一些私有的小型公司中，任職CEO的人員的多樣性更能反映出美國的人口特征。盡管在大型上市公司中高管人員的多樣化正在緩慢地變化，然而在小型公司中這種變化卻更為明顯且速度更快。
盡管美國公司的髙層管理閉隊中仍有很多是畢業(yè)于常靑藤大學的白人男性，但是我們正在覺察到高管團隊的多樣性日益顯著。同樣需要記住，董事會在挑選CEO時并不是依據單一的標準。事實上，有很多CEO就是來自戰(zhàn)略性人力資源管理部門，而不像一般途徑是由會計或財務等部門晉升。
除了在招聘與晉升過程中歧視員工的不道德行為（在很多國家是非法的），還有很多現(xiàn)實解釋能夠說明在美國或其他國家，企業(yè)髙層管理團隊的多樣性在逐步增強。
?盡管高學歷仍然是獲得晉升的一個明顯的前提條件，但是大學教育已經比以前要普及得多。如今，各高校在全世界范圍內爭奪最優(yōu)秀的學生，而不考慮他們的種族、性別乃至宗教。而雇主方也從多樣化的人才庫中獲得了益處。
?從差異化的觀點出發(fā)，團隊往往可以做出更好的決策，尤其是在動蕩或不確定的環(huán)境中。當不確定性使未來很難被預測時，如果可以得到來自多方的建議，那么高層管理團隊能夠做出更好的戰(zhàn)略決策。
?現(xiàn)今的企業(yè)需要在海外工作中獲得很強的國際技能的髙層管理者，由于這些技能即使是在大學畢業(yè)生中也是非常稀缺的，因此企業(yè)必須努力在更廣泛的范圍內搜尋這些技能型人才。
?企業(yè)越來越需要依靠人力資本的質量，即為其工作的員工，來獲取競爭優(yōu)勢。因為人力資本不應由膚色、性別或民族來判別，那些有著更豐富背景和人口學特征差別的人們正逐漸晉升到企 業(yè)高層管理團隊中。事實上，任何阻礙有才能的員工獲得晉升的偏見都將使企業(yè)陷入明顯的競爭劣勢中，尤其是從吸引和保留人才的角度來講。
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3.能力和行動
行動要比語言更有效嗎（甚至可能比性格、背景與人口學特征差異更有效嗎）？在馬爾卡希晉升為施樂公司高層管理者的眾多原因中，主要原因在于她曾經擔任過副總裁，并在美國中南部、歐洲、亞洲、非洲和中國擔任過客戶運營主管。由此，高層管理者的任職資格逐漸超越了膚色、性別以及簡歷中的項目，而人們也對此形成了共識。許多企業(yè)對真正的工作經驗賦予了更高的價值，他們需要從成功中積累經驗，也需要從失敗中收獲知識。
馬爾卡希在制定并堅持其決策時，表現(xiàn)出了她的勇氣和堅韌。雖然這種堅韌仍可能是經驗的產物, 似許多專家都認為卓越的高層管理者往往在戰(zhàn)略思考方面表現(xiàn)出差異。馬爾卡希的晉升是由于她作為經營戰(zhàn)略專家所表現(xiàn)出的實力，以及她在決策中的堅韌態(tài)度。戰(zhàn)略思考的才能如何融入堅韌性之中呢? 我們所說的堅韌性是指改變組織戰(zhàn)略進程的意愿與能力，即使這種變革與傳統(tǒng)的經營方式相去甚遠。 鑒于一般管理者注重對既定計劃的有效執(zhí)行，戰(zhàn)略領導者不僅要率先制定這項計劃，而且要促進企業(yè)在計劃指引下實現(xiàn)愿景。
戰(zhàn)略家和非戰(zhàn)略家在他們思考問題的方式上有所不同。就像性格差異一樣，這些差異的含義非常廣泛，以至于我們很難在本文中詳述，但不可否認的是每一位能力超群的CEO同樣也是具備遠見卓識的戰(zhàn)略家。
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