良好運轉的董事會并不認為CEO是超人，或是具有能夠一夜之間改變企業(yè)命運的神秘能力。但是正像大多數(shù)公司的故事一樣，合適的CEO在實質性的戰(zhàn)略決策、象征性行動以及關鍵活動等方面存在巨大差異。作為一名曾經(jīng)三次擔任CEO的多家公司的董事，貝斯蒂?阿特金斯（Betsy Atkins)可以證明近年來董事們學到了很多關于如何招聘CEO的技巧。1998 ~ 2000年，從外部候選人中甄選新CEO的比例從7%上升到了 50%。但是公司也發(fā)現(xiàn)，外來者也并不是像他們所期待的那樣都是包治百病的靈丹妙藥。這使董事會轉向努力從內部提拔，而不是從外部雇用能力超凡但未經(jīng)證實的CEO。
戰(zhàn)略地圖：識別實施杠桿和價值創(chuàng)造活動
無論在外部還是在內部進行甄選，董事會必須在對CEO能力及CEO應具備什么素質的要求上達成共識。在捜尋階段，董事會必須對于領導形成一致的看法，并就企業(yè)的戰(zhàn)略要求及其所需的戰(zhàn)略變革程度達成一致。如果某些股東擔心新領導變革的動作過于激烈，或自欺地認為新的CEO將成為企業(yè)的救世主，那么捜索工作從一開始就會受挫。 董事們應能夠評估內部或外部候選者的熱情、令人信服的實力以及領導能力。一種開啟搜索和甄選過程的方法是將企業(yè)戰(zhàn)略地圖示為具體的戰(zhàn)術和長期的運營需要。好的董事會的繼任計劃是對于如何使CEO和高層管理者推進組織變革的具體方式的系統(tǒng)思考。盡管CEO僅僅是組織架構中的一個組成部分，但卻明顯影響著企業(yè)執(zhí)行、監(jiān)控和激勵價值創(chuàng)造活動的方式。而企業(yè)選擇哪些價值活動作為重點和如何完成這些活動，是競爭優(yōu)勢的基石。由于大型企業(yè)逐一執(zhí)行著許許多多相互關聯(lián)的價值創(chuàng)造活動，即使是最負責任的董事會，特別是擁有外部獨立董事的董事會，很難清楚地理解這些活動創(chuàng)造價值的途徑，更不用說新任CEO如何影響企業(yè)的成功。
為了做到這一點，董事會成員需要深入挖掘并提出尖銳的問題。董事會還必須開發(fā)出更好的途徑，從而系統(tǒng)地獲取企業(yè)如何創(chuàng)造價值的具體信息。近年來廣泛的研究表明，40%的董事對于企業(yè)的價值創(chuàng)造過程不甚了解。隨著董事會由順從的合法委托人轉變成為被授權把捤戰(zhàn)略重點的機構，前述問題對于良好的公司治理來說是一個關鍵性障礙?？紤]到信息往往是從高層管理者傳遞至董事會，因而信息缺失并不令人感到吃驚。例如在許多公司中，厚厚的市場數(shù)據(jù)和分析報告要到董事會召開兩周前，才由CFO編寫好交給董事會成員。試問有多少位董事會花時間或有興趣研究這些厚厚的資料？這些無法深入了解的信息如何能幫助他們理解價值創(chuàng)造過程呢？
為了彌補董事會成員對于公司情況了解的不足，許多研究董事會治理的專家表示，董事會應該在一個更髙層次上描繪企業(yè)的戰(zhàn)略，這樣他們就可以清楚地看到為什么以及如何執(zhí)行某項特定的活動，從而幫助企業(yè)在多個關鍵維度（財務、顧客、運營與研發(fā)）上實現(xiàn)既定的目標。戰(zhàn)略能夠展示出員工保留率、 對顧客需求更深理解、顧客忠誠度的提升、更高的邊際收益與盈利水平等諸多要素之間的相關關系或因果關系與路徑。
平衡質化和量化因素
盡管有許多量化的CEO能力測量方法可資利用，例如股票價格歷史數(shù)據(jù)或背景經(jīng)歷等，但是對候選者可能取得的成功影響最大的特征是那些質化的軟指標。阿特金斯指出，董事會需要評估候選者的熱情、令人信服的實力以及領導能力。阿特金斯承認，在這一問題上她的個人經(jīng)驗與她在南方健診公司（HeaUhSouth)堉事會的短暫任期密切相關。這是一家從事外科診療與康復服務的國內連鎖診所。阿特金斯進一步回憶說：“該組織的CEO理査德?斯克魯士（ Richard Scnishy)強有力的作風給人留下了深刻的印象，其中某些東西深深地觸動 了我?！彼菍Φ模詮?003年開始，有14位曾在南方健診公司供職的員工，包括其所有5位前任CEO都曾為他們所遭遇的欺詐罪訴訟而辯護。斯克魯士遭遇了85次起訴，包括欺騙、共謀、洗錢等。從這一經(jīng)歷中阿特金斯了解到，富有魅力的明星CEO的領導風格與營造一種公開的環(huán)境，同時打造一支充分授權的管理團隊并不一致。
阿特金斯在朗訊科技的工作非常出色，而該公司的董事會聘請了帕特?陸思博（Pat Russo)擔任CEO。認識到朗訊正在經(jīng)歷著劇變，且需要一位令人鼓舞的、高度誠信的團隊打造者去穩(wěn)定和重構公司，于是董事會開始尋找擁有這些領導力的質化標準的CEO，這也是他們選定陸思博的方法。
由于這些經(jīng)歷而變得更加精明的阿特金斯確信，在評估候選者時，董事會成員必須對其與公司董事的社會關系進行評定。她指出：“僅僅依靠正規(guī)的演講與討論來決定CEO的聘任是錯誤的”。與個人談話交流, 可以對候選者的個性有意外的了解。阿特金斯指出，一位專心的面試者可以發(fā)覺重要停頓中的細微差別，而這些在我們常用的書面介紹中是不明顯的。畢竟，領導力是個人行為、行政技能、人際技能與判斷的集合體，這些大都超出了正規(guī)的設計。在社會接觸中，我們可以更容易地去問一些開放性的問題，例如，“工作中最令你驕傲的事情是什么？” “你曾經(jīng)面對的最大壓力是什么？” 一個經(jīng)過良好訓練的董事能夠發(fā)現(xiàn)，候選者是想要通過建立團隊來實現(xiàn)目標，還是喜歡單獨行動?！斑@些特性根本無法用電子數(shù)據(jù)表格來分析。”
阿特金斯還認為對于董事來說，親自去做侯選者的背景核査要比完全依賴別人的信息更重要。她并不是不相信這些獵頭公司。“只是他們很明顯有一種通過雇用決定來結束交易的動機，而不是就侯選者的情況展開持續(xù)地爭論?！?/p>