企業(yè)必須要靠利潤生存，這本來是商業(yè)經(jīng)營的鐵律，沒有哪個(gè)正常的工商企業(yè)是為了做虧本買賣而建立的。只是，在現(xiàn)實(shí)的操作當(dāng)中，并不是所有的生意都會保持足夠的利潤率。有時(shí)候，暫時(shí)不考慮利潤是一種策略，比如當(dāng)某個(gè)企業(yè)試圖進(jìn)入一個(gè)新的市場，可能會在最初的一段時(shí)間只投入，而不計(jì)收益。
也有的時(shí)候，不追求太高的利潤率是經(jīng)營方式使然，比如零售行業(yè)，在新的運(yùn)營模式下，折扣連鎖店利潤率偏低是普通現(xiàn)象，但他們很高的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率仍然能為企業(yè)贏得生存空間。并且，大型零售企業(yè)依靠規(guī)?；?jīng)營，即使利潤率不高，也可以取得足夠高的絕對利潤額。比如沃爾瑪，盡管其凈利潤率只有百分之三點(diǎn)幾，但因經(jīng)營規(guī)模夠大，其銷售額高達(dá)數(shù)千億美元，利潤額仍可達(dá)到上百億美元，一點(diǎn)也不妨礙它成為五百強(qiáng)企業(yè)中的頂尖企業(yè)。
只不過，在采取某種策略或運(yùn)營模式時(shí)，切不可忘記保持利潤永遠(yuǎn)是企業(yè)不可忽視的原則。想當(dāng)初，凱馬特(見“是什么吹響了零 售巨頭凱馬特的終結(jié)號？”)想通過收購擴(kuò)張進(jìn)行多元經(jīng)營時(shí)，何嘗不是認(rèn)為剛開始時(shí)的投入是為了長期戰(zhàn)略而支出的必要成本，短期收益可以暫時(shí)忽略，只是沒有想到，在資金并不充裕時(shí)大肆投入，會令企業(yè)資金斷流，引發(fā)連帶性的問題。更何況，凱馬特進(jìn)入的行業(yè)，像書店、餐廳、藥房之類，并不是其擅長的領(lǐng)域，僅用簡單收購的方式介入，最后還是因經(jīng)營不善而不得不轉(zhuǎn)手賣出。而在這一進(jìn)一出之間，又令企業(yè)損失慘重。
在價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，凱馬特的初衷也應(yīng)是“以彼之矛攻彼之盾”，況且，用低價(jià)吸引消費(fèi)者，取得銷售量的突破，也是折扣連鎖店的常用手法。但他卻忘了一個(gè)重要的關(guān)鍵：沃爾瑪是成本控制的高手， “天天低價(jià)”的口號，是建立在成本低于商品平均成本比凱馬特低10個(gè)百分點(diǎn)的基礎(chǔ)上的，而成本過高正是凱馬特最大的短處。
以短擊長，只會令自己更大量地失雪，進(jìn)一步滑入困境。
與凱馬特對比鮮明的正是他的直接對手沃爾瑪，沃爾瑪向來以直接面對制造商并批量采購獲取盡可能低的供應(yīng)價(jià)格，又借助先進(jìn)的商品信息管理系統(tǒng)提高周轉(zhuǎn)率，僅此二項(xiàng)，就能讓沃爾瑪可以用比同行低3％的售價(jià)爭取消費(fèi)者(有研究顯示，只要比附近零售店的價(jià)格低1％，就能明顯增加客流量)，加上沃爾瑪在管理成本方面的優(yōu)勢，使得它在同行們都被低利潤率困擾時(shí)仍能游刃有余。