現(xiàn)實生活中的領導者很多時候遠不是像漫畫中喜歡描繪的那個樣子——站在超大型集會的前臺，唇舌鼓弄之間就讓一大群人進入激情勃發(fā)的亢奮狀態(tài)。你更多的時候是在進行柔聲細語式的影響和教練，或者高呼口號式的團隊激勵。但是這并不意味著，你就不需要掌握群體激勵的技能。在很短的時間內(nèi)迅速調(diào)動起一個大型群體的巨大熱情，是領導者角色的一部分，而且不是每一個人都對它感到舒服的。
這無疑將是一個巨大的挑戰(zhàn)……
在你沖上臺去對著一大群人講話之前，先抽點時間來考慮一下你自己對待風險和失敗的態(tài)度是很有好處的。因為，我們許多人之所以覺得很難應付大批觀眾，就是因為我們覺得這里面有很高的風險。
你對待失敗的態(tài)度將影響你自己的激勵水平，以及你激勵別人的能力。在大多數(shù)公司的企業(yè)文化(尤其是美國式的企業(yè)文化)中，失敗都被看做是不可抹去的污點。然而，所有偉大的思想家都歌頌失敗——而且是迅速的失敗。因此真正值得提倡的態(tài)度是迅速地失敗，迅速地學習，然后把學到的教訓付諸實踐。
如果你想避免風險，那么唯一的方法就是：待在一個絕對安全的穩(wěn)定環(huán)境中，堅持一套絕對正確的程序。然而，因為在企業(yè)經(jīng)營當中。所謂絕對安全的穩(wěn)定環(huán)境根本就不存在，所以這個方法對企業(yè)而言沒有什么實際意義。風險必然會存在；失敗必然會出現(xiàn)。當某件事情出了差錯的時候，應該花上幾分鐘和當事人一起討論“是什么地方出了問題——今后我們怎樣才能做得更好?”這樣做不是尋找過失，而是積極學習。
全面質(zhì)量管理(TQM)運動有許多優(yōu)點，但是它對失敗的觀點是完全錯誤的。TQM的目標是零缺陷——這在重復性的、機械式的工作中沒有問題。然而，這個目標只適合于生產(chǎn)線，而不是一個靈活有彈性的、不斷演變的而且始終處于變化當中的環(huán)境。應該把TQM用在它適用的地方。
雖然我們提倡積極的、有意義的失敗，但你也不能因此而麻痹大意。因為確實有一少部分人是不善于或者不愿意從失敗中吸取教訓的；同時，你也不能因此而去瘋狂地冒險。風險必須予以嚴格的控制。但是，一旦已經(jīng)承擔了風險，就應該向前看，而不是老在那里后悔過去。
在許多大公司里，害怕被人看到失敗是一個巨大的負激勵因素。它會導致決策怯懦、創(chuàng)意盡失。在如今這個快速變化的時代，這樣的情況是不可接受的——如果這種文化能被調(diào)整，你也親自作出表率，那么員工的工作積極性和工作效率都將得到巨大的改善。
現(xiàn)在，讓我們再回到你走上講臺這件事情上面來。假設這是一次大型會議或者大型培訓會。因為它們是在一個人為的環(huán)境之中，所以你應該盡可能地實現(xiàn)風險最小化，除非你是在進行一次創(chuàng)造力練習，或者是想從失敗中學習一些東西。
在公開演講開始之前，找出可能出問題的情況，并制定出相應的應急處理計劃。想象你將在100英里之外的某個未知地點，給200人作演講。作為一個練習，先草擬出你的應急處理計劃。然后，針對以下幾個可能的風險來檢驗你的計劃：
- 由于塞車，你在路上被耽擱了1個小時。
- 你約好使用的房間也被別人訂了。
- 你要用的投影儀壞了。
- 你把講稿忘在家里了。
- 只來了三個聽眾。
先檢驗你排除這些問題干擾的能力，再繼續(xù)往下讀。
時間的問題要格外當心——要始終多留出一些時間。設備失靈的可能也要預先想到——要有備用件。你最好能夠在必要的時候不用講稿進行演說。如果聽眾人數(shù)少了很多，你應該隨機應變，靈活調(diào)整會場格局，使氣氛變得更加親密。如果事情已經(jīng)出了錯，并且無法掩蓋，你就應該承認這種情況，讓大家出去喝喝茶(或者做其他可以分散注意力的事情)，然后再趁此機會重新補救。