14條內容基本涵蓋了企業(yè)遇到的眾多挑戰(zhàn)，特別是對管理的挑戰(zhàn)。戴明認為，質量控制是所有人應肩負起的職責，而不是少數人享有的特權。他還預見到權力下放將會成為潮流。他在1983年的演講中提到：“全世界的人都認為工人是導致工廠產生問題的原因，而事實不是。工業(yè)有史以來，工人就知道質量是他們工作的保證。他們知道，如果消費者拿到的是質量低劣的產品，那么，將會導致產品被市場淘汰，最終將丟掉自己的飯碗。但是，他們所做的工作仍會有缺陷。決不是他們不愿意做好，而是別人不讓他們做好，因為那些公司高層只對數字和更多的產品感興趣，從來沒有考慮過質量?！?/p>
戴明認為，90％的問題是出自管理者身上，其他則是西方企業(yè)界熱衷的年度實施狀況評估。戴明指出，日本的經理們每天都會收到信息反饋?！霸斐擅绹I(yè)衰敗、并導致大量失業(yè)的根本原因是公司高層管理的失敗。他什么也沒賣出去，就什么也買不了?！?/p>
由于種種因素，只有日本文化才能接納戴明的思想。日本文化強調團隊，這使得日本人能夠相互分享思想并分擔責任，而這種提高集體主人翁精神的方法在西方無法想象。
戴明的著作之所以被狹隘解釋，與他的狂熱分不開。經理們并不買他苦心勸誡和寬泛的哲學目標的賬。雖然這樣，戴明的思想與現代的一些管理思想產生了共鳴。比如，早在1950年，戴明就預見到企業(yè)再造，并為其搖旗吶喊：“千萬不要僅僅局限于生產和銷售，而要進行重新設計、并使這些過程都處于控制之下……隨著質量的不斷提高……顧客成為生產線中最重要的一環(huán)?！?/p>
戴明對質量的獨到見解到底能存在多久，仍是一個極具爭議的話題。目前認為質量是一個一般性好東西的看法，距離戴明所推崇的在思維和行動方面轉變所具有的深刻意義很遠。經理人和他們的企業(yè)根本沒有貫徹戴明的理論。
盡管如此，戴明的思想對日本以及當代西方，都產生了巨大影響。20世紀80年代，人們對質量的興趣熱度極速膨脹，雖然有些遲到，但戴明還是這場爆發(fā)的始作俑者。戴明死后，羅伯特·海勒評論道：“‘質量’并不是戴明的發(fā)明……但是他的傳道有著獨特的、強有力的效果，主要是因為，一方面，他是第一個宣傳者；另一方面，是輔以日本和日本經理們的輝煌成就。如果他的美國同行們能夠以同樣的方式應用他的方法，戰(zhàn)后工業(yè)歷史將會重寫?！?/p>