內(nèi)容型激勵(lì)理論解釋了隱藏在人們行為方式背后的潛在需求，以及在工作情境中能夠激勵(lì)某些特定行為的因素，但這些理論都沒有對(duì)員工決定采取行動(dòng)的過程加以說明。相對(duì)而言，過程型激勵(lì)理論則解釋了為什么人們會(huì)以滿足自身需求的方式采取行動(dòng)，以及在他們滿足自身需求后，如何評(píng)估他們的整體滿意度。
與內(nèi)容型激勵(lì)理論不同，過程型激勵(lì)理論把個(gè)體看作積極的決策者(也就是說，人們?cè)跊Q策過程中會(huì)有心理過程的參與)，而不是只根據(jù)預(yù)先確定的一組可變因素來滿足自己的需求。有些過程型激勵(lì)理論強(qiáng)調(diào)員工對(duì)基于努力所應(yīng)得獎(jiǎng)勵(lì)的期望，其他過程型激勵(lì)理論則強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)的公平性，也就是人們會(huì)如何與付出相同程度努力、具有同等能力和經(jīng)驗(yàn)水平的其他員工進(jìn)行比較。過程型激勵(lì)理論也描述和分析了那些可以讓人們采取、傾向、維持或停止某種行為方式的驅(qū)動(dòng)因素。最后，過程型激勵(lì)理論還討論了能夠影響人們行為方式的情境因素和個(gè)人因素。例如，當(dāng)失業(yè)率高漲，經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，個(gè)人會(huì)更看重薪資和職業(yè)安全感。而在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，則會(huì)優(yōu)先考慮個(gè)人升職和技能提升的機(jī)會(huì)。在本節(jié)中，將會(huì)提到三種主要的過程型激勵(lì)理論：目標(biāo)設(shè)定理論、期望理論和公平理論。
目標(biāo)設(shè)定理論
艾德·洛克和加里·萊瑟姆兩位學(xué)者發(fā)現(xiàn)，設(shè)定較高的目標(biāo)，并引導(dǎo)員工朝著這個(gè)目標(biāo)努力是產(chǎn)生激勵(lì)的一個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。他們發(fā)現(xiàn)，對(duì)一些員工而言，實(shí)現(xiàn)某個(gè)既定目標(biāo)而獲得的興奮感及為此付出的努力與他們因此得到的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)同等重要。目標(biāo)設(shè)定理論提出，只要設(shè)定一系列雖困難但仍可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，就可以成為一種有效的激勵(lì)因素。洛克和萊瑟姆建議，可以依據(jù)下述四種方式設(shè)定目標(biāo)，以期激勵(lì)員工和他們的工作表現(xiàn)：
- 直接關(guān)注與目標(biāo)有關(guān)的活動(dòng)，并為此付出努力，而不是與目標(biāo)無關(guān)的活動(dòng)。換言之，目標(biāo)應(yīng)激勵(lì)員工進(jìn)行那些有助于他們實(shí)現(xiàn)組織整體目標(biāo)的活動(dòng)。
- 困難或不易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)都會(huì)激勵(lì)員工更加努力的工作，無論這些目標(biāo)是由管理者或是員工自己設(shè)定的。有難度的目標(biāo)通常會(huì)令人工作更加努力、堅(jiān)持和專注。
- 為目標(biāo)設(shè)定緊迫的截止日期會(huì)加快工作節(jié)奏。
- 為了實(shí)現(xiàn)新目標(biāo)，人們會(huì)自然而然地想到他們從其他活動(dòng)中獲取的知識(shí)和技能，加以應(yīng)用，以滿足新的目標(biāo)。
兩位學(xué)者還提出，那些具有明確且挑戰(zhàn)性目標(biāo)的組織會(huì)從員工更高的工作積極性中獲利更多，當(dāng)然，這些目標(biāo)對(duì)員工來說應(yīng)當(dāng)是可接受的，同時(shí)這類組織應(yīng)當(dāng)通過定期的反饋幫助員工追蹤實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。當(dāng)目標(biāo)是明確且可衡量的，而不是模糊且界定不清的時(shí)候，員工的績效表現(xiàn)就會(huì)提升；同樣，在目標(biāo)設(shè)定有明確的完成時(shí)間框架時(shí)，也可以達(dá)到。有助于制定符合這些標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)的一個(gè)有效原則可縮寫為SMART(見圖1)。SMART目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是定義明確，可有效衡量，且可以實(shí)現(xiàn)的。此外，SMART目標(biāo)也應(yīng)當(dāng)是與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的，并能夠在既定的時(shí)間框架內(nèi)完成。
圖1：SMART目標(biāo)
實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)往往會(huì)同時(shí)提高個(gè)體對(duì)自身以及組織的滿意度。事實(shí)上，員工的滿意度通常是良好業(yè)績表現(xiàn)的結(jié)果，而不是原因。當(dāng)個(gè)人和組織目標(biāo)之間具有密切的一致性時(shí)，尤其如此。只有當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)和工作環(huán)境中的各種條件與工作相關(guān)而且能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性時(shí)，員工才會(huì)有高效的行為表現(xiàn)。因此，組織必須為員工創(chuàng)造能夠滿足他們潛在需求的條件，并且應(yīng)讓員工可以計(jì)劃和選擇自己的行為方式。
當(dāng)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)之間不一致，或者當(dāng)一個(gè)人的目標(biāo)與另一個(gè)人的目標(biāo)有很大差異時(shí)，沖突就會(huì)隨之產(chǎn)生。這樣的情形通常會(huì)發(fā)生在兩個(gè)目標(biāo)不同但都認(rèn)為有能力實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的部門之間。例如，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)以產(chǎn)品的創(chuàng)新性或性能提升作為評(píng)價(jià)成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。為了驗(yàn)證它們的新想法，它們經(jīng)常需要把這些新想法產(chǎn)品化，但如果涉及新的生產(chǎn)流程或原材料，產(chǎn)品化的成本就會(huì)很高。另外，生產(chǎn)部門的目標(biāo)是盡可能降低制造成本。不符合標(biāo)準(zhǔn)流程的做法將會(huì)影響團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力，因此，這可能會(huì)導(dǎo)致它們不愿意參與這些新的生產(chǎn)活動(dòng)。在這種情況下，公司在設(shè)定目標(biāo)時(shí)往往會(huì)綜合考慮部門或業(yè)務(wù)單元的特定因素和公司整體的績效指標(biāo)，其中可能既包括成本管理也包括新產(chǎn)品的推出。獎(jiǎng)金的考核也會(huì)包括本部門的業(yè)績以及對(duì)公司整體業(yè)績的貢獻(xiàn)。
目標(biāo)設(shè)置因素也可能會(huì)導(dǎo)致負(fù)面的結(jié)果，尤其是當(dāng)它所導(dǎo)致的動(dòng)機(jī)會(huì)為不恰當(dāng)?shù)男袨閯?chuàng)造機(jī)會(huì)時(shí)。需要實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定財(cái)務(wù)目標(biāo)所帶來的壓力會(huì)讓人們作出短視的決定，有些人甚至?xí)龀霾坏赖碌男袨椤?1世紀(jì)早期，在一些CEO之中，這種情況尤為突出，因?yàn)檫@些CEO的薪酬福利與公司的股價(jià)表現(xiàn)直接相關(guān)。目標(biāo)必須符合正當(dāng)?shù)膭?dòng)機(jī)，并且對(duì)潛在的陷阱也應(yīng)當(dāng)有所預(yù)見。
期望理論
在為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定目標(biāo)開始行動(dòng)之前，人們通常會(huì)下意識(shí)地對(duì)付出一獲得的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。期望理論是由維克托·弗魯姆提出的，這一理論指出，員工會(huì)期待努力付出就能有好的績效表現(xiàn)，而作為回報(bào)，好的績效表現(xiàn)將會(huì)為他們帶來獎(jiǎng)勵(lì)。從本質(zhì)上講，努力、績效和獎(jiǎng)勵(lì)(或結(jié)果)之間的關(guān)系是這個(gè)理論的假設(shè)前提。有關(guān)期望理論的研究是領(lǐng)導(dǎo)力中路徑一目標(biāo)理論的基礎(chǔ)。
在工作中，人們期望他們的工作表現(xiàn)被獎(jiǎng)勵(lì)，尤其是當(dāng)需要他們投人大量精力或付出努力時(shí)。例如，那些在工作日工作更長時(shí)間、在周末也要加班的員工會(huì)認(rèn)為他們應(yīng)該得到更多的薪酬福利。同樣，承擔(dān)富有挑戰(zhàn)性且能夠幫助公司成功的那一類任務(wù)的員工，可能會(huì)認(rèn)為他們應(yīng)當(dāng)獲得升職獎(jiǎng)勵(lì)。
期望理論指出，員工在決定付出多少努力時(shí)，(在他們的思考過程中)會(huì)對(duì)以下三個(gè)變量加以考量：努力可帶來績效的預(yù)期，績效可帶來回報(bào)的預(yù)期，以及價(jià)值評(píng)判。這三個(gè)變量之間是相乘的關(guān)系，這就意味著，缺少任一變量也就不會(huì)有激勵(lì)產(chǎn)生。努力可帶來績效的(E to P)預(yù)期是對(duì)投入努力是否可以帶來更高績效作出評(píng)估。為了得出結(jié)論，員工需要考量他們是否具備所必需的能力、過往經(jīng)驗(yàn)以及工具。例如，若想成功地執(zhí)行一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，員工必須有適當(dāng)?shù)慕逃尘?、技術(shù)能力和人際交往能力。如果員工認(rèn)為努力工作將會(huì)有好的績效表現(xiàn)，E to P預(yù)期就會(huì)較高。如果E to P預(yù)期高的話，員工就會(huì)有很高的積極性來做事。
績效可帶來回報(bào)(P to 0)的預(yù)期是對(duì)好的績效是否可以帶來期望的獎(jiǎng)勵(lì)作出評(píng)估。例如，員工一定會(huì)認(rèn)為，如果在一項(xiàng)艱巨的任務(wù)中表現(xiàn)優(yōu)秀，他們就會(huì)得到升職或加薪獎(jiǎng)勵(lì)。如果P to 0預(yù)期高的話，員工也會(huì)有很高的積極性來做事。
價(jià)值評(píng)判是指對(duì)可獲得的結(jié)果是否有吸引力作出評(píng)估。為了讓員工以更高的積極性投入工作，他們可獲得的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)在他們看來是有價(jià)值的。如前面我們?cè)懻撨^的，這些獎(jiǎng)勵(lì)可以是外在的(如獎(jiǎng)金)，也可是內(nèi)在的(如增加知識(shí)儲(chǔ)備和提高技能的培訓(xùn)機(jī)會(huì))。給予員工獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)非常重要。如果及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，這類獎(jiǎng)勵(lì)通常在員工看來更有價(jià)值。
- 為提升預(yù)期理論所希望達(dá)到的效果，管理者應(yīng)該盡量做到以下幾點(diǎn)：
- 確認(rèn)每一位員工認(rèn)為哪種獎(jiǎng)勵(lì)是有價(jià)值的。
- 明確哪一類行為是組織所期望的。
- 確保所希望達(dá)到的績效表現(xiàn)水平是具有挑戰(zhàn)性的，但可以實(shí)現(xiàn)。
- 將期望的回報(bào)與預(yù)期表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)。
- 分析潛在沖突可能會(huì)發(fā)生的情境。
公平理論
公平競(jìng)爭(zhēng)和公正的感受是理解激勵(lì)的重點(diǎn)。在工作中，員工往往會(huì)比較工位大小和某些特殊位置有關(guān)的工位分配。例如，許多員工認(rèn)為，低級(jí)別的員工不應(yīng)該擁有一間舒適且位于角落的辦公室。相反，他們認(rèn)為這應(yīng)當(dāng)是對(duì)更高級(jí)別管理人員的獎(jiǎng)勵(lì)。同樣是這些員工，一旦被升職，就會(huì)認(rèn)為他們理應(yīng)和其他高級(jí)別管理人員一樣，得到在位于角落的辦公室工作的獎(jiǎng)勵(lì)。如果他們的工位和同樣級(jí)別的管理人員不同，他們可能就會(huì)認(rèn)為這個(gè)組織和他的上司做事不公平。
期望理論有助于我們理解當(dāng)人們決定完成一個(gè)特定的任務(wù)或目標(biāo)時(shí)，對(duì)付出一獲得的權(quán)衡取舍，但這只是等式的一部分。人們不僅希望他們付出的努力能夠獲得獎(jiǎng)勵(lì)，也希望那些獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)是公平和公正的。這種與激勵(lì)相關(guān)的預(yù)期，可以用公平理論加以解釋。
公平理論是由心理學(xué)家斯塔?！啴?dāng)斯所提出的，這一理論認(rèn)為，人們會(huì)將自己的境遇與同他們情況類似的其他人做比較，這種行為會(huì)激勵(lì)他們?cè)谝蚩冃Ф玫姜?jiǎng)勵(lì)的方式上尋求公平。公平理論的假設(shè)前提是人們知道，如果要想從他們的雇主處得到獎(jiǎng)勵(lì)，什么樣的努力和哪類技能是必需的。公平理論還假設(shè)人們會(huì)因被公平對(duì)待而受到激勵(lì)。在缺乏公平的情況下，有些人可能會(huì)嘗試讓情況變得更加合理，而其他人則可能會(huì)離開組織。
角落辦公室的例子說明員工會(huì)通過用投入(如地位、教育背景、資歷、努力和技能等)產(chǎn)出(如升職、位于角落的辦公室、薪水、認(rèn)同感等)比來評(píng)估是否被公平對(duì)待。當(dāng)一個(gè)人的投入產(chǎn)出比和另一個(gè)人的投入產(chǎn)出比是相當(dāng)?shù)臅r(shí)，他們會(huì)認(rèn)為這就是公平的。如果一員工覺得以他的學(xué)歷背景所得到的薪水的比值，要低于學(xué)歷沒有他高的員工所得到的，這名員工就會(huì)認(rèn)為他應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)被低估了。其結(jié)果是這名員工會(huì)失去積極工作的動(dòng)力。相反，如果一名員工得到的這個(gè)薪水比值比那些經(jīng)驗(yàn)少于他的同事高，這名員工就會(huì)因此受到激勵(lì)，進(jìn)而積極表現(xiàn)。如果兩位同事感覺得到了相同的獎(jiǎng)勵(lì)(前提是他們的投入產(chǎn)出比是相當(dāng)?shù)?，他們都會(huì)因此受到激勵(lì)。
所有這些比較的關(guān)鍵在于感覺，因此并不總是客觀的。例如，即使兩個(gè)人具有相同的最高學(xué)歷，一個(gè)人可能會(huì)認(rèn)為他的學(xué)歷要比另外一個(gè)人的更有價(jià)值，因?yàn)樗妥x的學(xué)校排名更高。組織通常需要讓人們得到的獎(jiǎng)勵(lì)更加適當(dāng)，以確保達(dá)到實(shí)際和感知的公平。要做到這一點(diǎn)，他們需要了解對(duì)每一個(gè)個(gè)體而言，什么是有價(jià)值的。
在全食食品公司，公司領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)置的工資上限是任何人的薪酬福利不得超過公司平均水平的19倍，這與《財(cái)富》500強(qiáng)公司400倍的平均上限有明顯差異。此外，公司93％的股票期權(quán)被分配給非管理人員，在其他大多數(shù)公司75％的股票期權(quán)會(huì)被分配給五個(gè)或更少的公司高層管理人員。明全食食品公司的這些做法，讓大多數(shù)員工認(rèn)為公司為他們創(chuàng)造了公平和公正的環(huán)境。