內(nèi)容型激勵理論解釋了隱藏在人們行為方式背后的潛在需求，以及在工作情境中能夠激勵某些特定行為的因素，但這些理論都沒有對員工決定采取行動的過程加以說明。相對而言，過程型激勵理論則解釋了為什么人們會以滿足自身需求的方式采取行動，以及在他們滿足自身需求后，如何評估他們的整體滿意度。
與內(nèi)容型激勵理論不同，過程型激勵理論把個體看作積極的決策者(也就是說，人們在決策過程中會有心理過程的參與)，而不是只根據(jù)預先確定的一組可變因素來滿足自己的需求。有些過程型激勵理論強調(diào)員工對基于努力所應得獎勵的期望，其他過程型激勵理論則強調(diào)獎勵的公平性，也就是人們會如何與付出相同程度努力、具有同等能力和經(jīng)驗水平的其他員工進行比較。過程型激勵理論也描述和分析了那些可以讓人們采取、傾向、維持或停止某種行為方式的驅(qū)動因素。最后，過程型激勵理論還討論了能夠影響人們行為方式的情境因素和個人因素。例如，當失業(yè)率高漲，經(jīng)濟不景氣的時候，個人會更看重薪資和職業(yè)安全感。而在經(jīng)濟繁榮時期，則會優(yōu)先考慮個人升職和技能提升的機會。在本節(jié)中，將會提到三種主要的過程型激勵理論：目標設定理論、期望理論和公平理論。
目標設定理論
艾德·洛克和加里·萊瑟姆兩位學者發(fā)現(xiàn)，設定較高的目標，并引導員工朝著這個目標努力是產(chǎn)生激勵的一個關鍵驅(qū)動力。他們發(fā)現(xiàn)，對一些員工而言，實現(xiàn)某個既定目標而獲得的興奮感及為此付出的努力與他們因此得到的物質(zhì)獎勵同等重要。目標設定理論提出，只要設定一系列雖困難但仍可實現(xiàn)的目標，就可以成為一種有效的激勵因素。洛克和萊瑟姆建議，可以依據(jù)下述四種方式設定目標，以期激勵員工和他們的工作表現(xiàn)：
- 直接關注與目標有關的活動，并為此付出努力，而不是與目標無關的活動。換言之，目標應激勵員工進行那些有助于他們實現(xiàn)組織整體目標的活動。
- 困難或不易實現(xiàn)的目標都會激勵員工更加努力的工作，無論這些目標是由管理者或是員工自己設定的。有難度的目標通常會令人工作更加努力、堅持和專注。
- 為目標設定緊迫的截止日期會加快工作節(jié)奏。
- 為了實現(xiàn)新目標，人們會自然而然地想到他們從其他活動中獲取的知識和技能，加以應用，以滿足新的目標。
兩位學者還提出，那些具有明確且挑戰(zhàn)性目標的組織會從員工更高的工作積極性中獲利更多，當然，這些目標對員工來說應當是可接受的，同時這類組織應當通過定期的反饋幫助員工追蹤實現(xiàn)目標的過程。當目標是明確且可衡量的，而不是模糊且界定不清的時候，員工的績效表現(xiàn)就會提升；同樣，在目標設定有明確的完成時間框架時，也可以達到。有助于制定符合這些標準的目標的一個有效原則可縮寫為SMART(見圖1)。SMART目標應當是定義明確，可有效衡量，且可以實現(xiàn)的。此外，SMART目標也應當是與公司業(yè)務相關的，并能夠在既定的時間框架內(nèi)完成。
圖1：SMART目標
實現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標往往會同時提高個體對自身以及組織的滿意度。事實上，員工的滿意度通常是良好業(yè)績表現(xiàn)的結(jié)果，而不是原因。當個人和組織目標之間具有密切的一致性時，尤其如此。只有當獎勵和工作環(huán)境中的各種條件與工作相關而且能夠調(diào)動員工的積極性時，員工才會有高效的行為表現(xiàn)。因此，組織必須為員工創(chuàng)造能夠滿足他們潛在需求的條件，并且應讓員工可以計劃和選擇自己的行為方式。
當個人目標和組織目標之間不一致，或者當一個人的目標與另一個人的目標有很大差異時，沖突就會隨之產(chǎn)生。這樣的情形通常會發(fā)生在兩個目標不同但都認為有能力實現(xiàn)自己目標的部門之間。例如，產(chǎn)品開發(fā)團隊以產(chǎn)品的創(chuàng)新性或性能提升作為評價成功與否的標準。為了驗證它們的新想法，它們經(jīng)常需要把這些新想法產(chǎn)品化，但如果涉及新的生產(chǎn)流程或原材料，產(chǎn)品化的成本就會很高。另外，生產(chǎn)部門的目標是盡可能降低制造成本。不符合標準流程的做法將會影響團隊實現(xiàn)其目標的能力，因此，這可能會導致它們不愿意參與這些新的生產(chǎn)活動。在這種情況下，公司在設定目標時往往會綜合考慮部門或業(yè)務單元的特定因素和公司整體的績效指標，其中可能既包括成本管理也包括新產(chǎn)品的推出。獎金的考核也會包括本部門的業(yè)績以及對公司整體業(yè)績的貢獻。
目標設置因素也可能會導致負面的結(jié)果，尤其是當它所導致的動機會為不恰當?shù)男袨閯?chuàng)造機會時。需要實現(xiàn)某個特定財務目標所帶來的壓力會讓人們作出短視的決定，有些人甚至會做出不道德的行為。21世紀早期，在一些CEO之中，這種情況尤為突出，因為這些CEO的薪酬福利與公司的股價表現(xiàn)直接相關。目標必須符合正當?shù)膭訖C，并且對潛在的陷阱也應當有所預見。
期望理論
在為了實現(xiàn)某個特定目標開始行動之前，人們通常會下意識地對付出一獲得的結(jié)果進行評估。期望理論是由維克托·弗魯姆提出的，這一理論指出，員工會期待努力付出就能有好的績效表現(xiàn)，而作為回報，好的績效表現(xiàn)將會為他們帶來獎勵。從本質(zhì)上講，努力、績效和獎勵(或結(jié)果)之間的關系是這個理論的假設前提。有關期望理論的研究是領導力中路徑一目標理論的基礎。
在工作中，人們期望他們的工作表現(xiàn)被獎勵，尤其是當需要他們投人大量精力或付出努力時。例如，那些在工作日工作更長時間、在周末也要加班的員工會認為他們應該得到更多的薪酬福利。同樣，承擔富有挑戰(zhàn)性且能夠幫助公司成功的那一類任務的員工，可能會認為他們應當獲得升職獎勵。
期望理論指出，員工在決定付出多少努力時，(在他們的思考過程中)會對以下三個變量加以考量：努力可帶來績效的預期，績效可帶來回報的預期，以及價值評判。這三個變量之間是相乘的關系，這就意味著，缺少任一變量也就不會有激勵產(chǎn)生。努力可帶來績效的(E to P)預期是對投入努力是否可以帶來更高績效作出評估。為了得出結(jié)論，員工需要考量他們是否具備所必需的能力、過往經(jīng)驗以及工具。例如，若想成功地執(zhí)行一項艱巨的任務，員工必須有適當?shù)慕逃尘?、技術能力和人際交往能力。如果員工認為努力工作將會有好的績效表現(xiàn)，E to P預期就會較高。如果E to P預期高的話，員工就會有很高的積極性來做事。
績效可帶來回報(P to 0)的預期是對好的績效是否可以帶來期望的獎勵作出評估。例如，員工一定會認為，如果在一項艱巨的任務中表現(xiàn)優(yōu)秀，他們就會得到升職或加薪獎勵。如果P to 0預期高的話，員工也會有很高的積極性來做事。
價值評判是指對可獲得的結(jié)果是否有吸引力作出評估。為了讓員工以更高的積極性投入工作，他們可獲得的獎勵應當在他們看來是有價值的。如前面我們曾討論過的，這些獎勵可以是外在的(如獎金)，也可是內(nèi)在的(如增加知識儲備和提高技能的培訓機會)。給予員工獎勵的時機非常重要。如果及時給予獎勵，這類獎勵通常在員工看來更有價值。
- 為提升預期理論所希望達到的效果，管理者應該盡量做到以下幾點：
- 確認每一位員工認為哪種獎勵是有價值的。
- 明確哪一類行為是組織所期望的。
- 確保所希望達到的績效表現(xiàn)水平是具有挑戰(zhàn)性的，但可以實現(xiàn)。
- 將期望的回報與預期表現(xiàn)相關聯(lián)。
- 分析潛在沖突可能會發(fā)生的情境。
公平理論
公平競爭和公正的感受是理解激勵的重點。在工作中，員工往往會比較工位大小和某些特殊位置有關的工位分配。例如，許多員工認為，低級別的員工不應該擁有一間舒適且位于角落的辦公室。相反，他們認為這應當是對更高級別管理人員的獎勵。同樣是這些員工，一旦被升職，就會認為他們理應和其他高級別管理人員一樣，得到在位于角落的辦公室工作的獎勵。如果他們的工位和同樣級別的管理人員不同，他們可能就會認為這個組織和他的上司做事不公平。
期望理論有助于我們理解當人們決定完成一個特定的任務或目標時，對付出一獲得的權(quán)衡取舍，但這只是等式的一部分。人們不僅希望他們付出的努力能夠獲得獎勵，也希望那些獎勵會是公平和公正的。這種與激勵相關的預期，可以用公平理論加以解釋。
公平理論是由心理學家斯塔?！啴斔顾岢龅模@一理論認為，人們會將自己的境遇與同他們情況類似的其他人做比較，這種行為會激勵他們在因績效而得到獎勵的方式上尋求公平。公平理論的假設前提是人們知道，如果要想從他們的雇主處得到獎勵，什么樣的努力和哪類技能是必需的。公平理論還假設人們會因被公平對待而受到激勵。在缺乏公平的情況下，有些人可能會嘗試讓情況變得更加合理，而其他人則可能會離開組織。
角落辦公室的例子說明員工會通過用投入(如地位、教育背景、資歷、努力和技能等)產(chǎn)出(如升職、位于角落的辦公室、薪水、認同感等)比來評估是否被公平對待。當一個人的投入產(chǎn)出比和另一個人的投入產(chǎn)出比是相當?shù)臅r，他們會認為這就是公平的。如果一員工覺得以他的學歷背景所得到的薪水的比值，要低于學歷沒有他高的員工所得到的，這名員工就會認為他應得的獎勵被低估了。其結(jié)果是這名員工會失去積極工作的動力。相反，如果一名員工得到的這個薪水比值比那些經(jīng)驗少于他的同事高，這名員工就會因此受到激勵，進而積極表現(xiàn)。如果兩位同事感覺得到了相同的獎勵(前提是他們的投入產(chǎn)出比是相當?shù)?，他們都會因此受到激勵。
所有這些比較的關鍵在于感覺，因此并不總是客觀的。例如，即使兩個人具有相同的最高學歷，一個人可能會認為他的學歷要比另外一個人的更有價值，因為他就讀的學校排名更高。組織通常需要讓人們得到的獎勵更加適當，以確保達到實際和感知的公平。要做到這一點，他們需要了解對每一個個體而言，什么是有價值的。
在全食食品公司，公司領導者設置的工資上限是任何人的薪酬福利不得超過公司平均水平的19倍，這與《財富》500強公司400倍的平均上限有明顯差異。此外，公司93％的股票期權(quán)被分配給非管理人員，在其他大多數(shù)公司75％的股票期權(quán)會被分配給五個或更少的公司高層管理人員。明全食食品公司的這些做法，讓大多數(shù)員工認為公司為他們創(chuàng)造了公平和公正的環(huán)境。