組織的競爭優(yōu)先權就像指南針上的指針，指引我們前進的方向，但是僅僅指引方向還不夠。要知道質量是組織最重要的競爭優(yōu)先權，為組織和員工指出了大致方向。運營決策領域(operational decision areas)是使組織實現競爭優(yōu)先權的戰(zhàn)術工具。運營決策領域和登山鞋、手杖、背包及其他必備工具一樣，這些工具在指南針的指引下，幫助你完成一次極具挑戰(zhàn)性的登山。組織每天都要做出各種各樣的運營決策，這些決策可以分為兩類。結構性決策(structural decisions)是長期的、高投資的決策，不需要經常做出，但對組織具有長期影響，一旦制定了，這些結構性決策就很難改變或修正?；A性決策(infrastructural decisions)是短期的、經常性的、小額的投資決策，易于更改或修正。表1概括地說明了決策類型以及企業(yè)必須做出的不同決策。以低成本運營的企業(yè)所制定的決策，肯定不同于以高柔性運營的企業(yè)所作出的決策。
表1：運營決策領域
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為了說明運營決策的不同，這里舉兩個餐館的例子：幾乎每個街區(qū)都有的麥當勞和一家高檔酒店——這里以芝加哥查理·特羅特(Charlie Trotter)酒店為例。麥當勞的競爭策略是成本、柔性、效率的綜合，提供低成本的餐飲、幾分鐘就能做好、產品柔性和產品選擇范圍適中，但要注意的是麥當勞不提供“最好的”的產品，也就是說，上乘的質量不是它的競爭優(yōu)先權，但產品的一致性非常重要(奧馬哈、內布拉斯加的麥當勞銷售的薯條和上海、倫敦、孟買的麥當勞銷售的薯條是一樣的)。相比之下，特羅特就以提供頂級質量為競爭優(yōu)先權。特羅特是一家五星級酒店，飯菜極其可口，也非常昂貴，兩個人吃飯花費超過250美元是一件很平常的事兒。
為了支持各自的戰(zhàn)略，麥當勞和特羅特制定了截然不同的運營決策。例如，兩家的采購方式完全不同。麥當勞已經形成一個供應商網絡，能夠根據精確的標準加工它所需要的食品。辛普勞是麥當勞的供應商，每年供應給麥當勞的薯條高達30億美元。20世紀60年代，辛普勞發(fā)明了一種薯條快速閃凍工藝，能夠保持薯條的原味，麥當勞購買了絕大部分閃凍食品，因為這種方式存放得更好，做出的薯條質量完全一樣。相比之下，特羅特主要從當地廠家和農場采購食品，這種采購方法成本顯然會高得多，尤其是酒店員工要親自選購原料，但卻能提供質量高得多的食物。表2顯示了麥當勞、特羅特運營決策的其他不同之處，除了這些，你還能想到什么?
表2：麥當勞與查理·特羅特酒店的對比