所謂“好漢不提當(dāng)年勇”，你是否是個(gè)喜歡談“曾經(jīng)”的人呢。過去就算我們擁有多么傲人的成績，那也只能代表過去，不要總是陶醉在過去的輝煌中，就算我們在某些方面有優(yōu)勢，如果沒有繼續(xù)努力，那么優(yōu)勢也很快會蕩然無存。
派克制筆在20世紀(jì)80年代初期曾遭遇過一次危機(jī)。當(dāng)時(shí)，很多競爭對手針對美國市場的變化，調(diào)整策略，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)書法筆，發(fā)展勢頭咄咄逼人，竟有趕超派克的可能。
面對這個(gè)情況，派克的高層并沒有給予重視。因?yàn)楫?dāng)時(shí)派克金筆在國外依舊享有極高的盛譽(yù)，每年的外銷量也占總銷量的70%以上。但其實(shí)此時(shí)很多人的上衣兜里別著的已經(jīng)不是派克筆，簽字時(shí)亮出來的也不再是派克筆。最終，隨著時(shí)間的推移，80年代初，美元升值時(shí)，派克公司王牌落地，出口下降，只能舉債度日。
派克公司的教訓(xùn)告訴我們，無論我們處于什么樣的地位，無論我們占據(jù)什么樣的優(yōu)勢，應(yīng)該學(xué)會“居安思?！保@一點(diǎn)可口可樂的執(zhí)行官做得很好。
可口可樂的首席執(zhí)行官羅伯托·戈伊祖塔在接手可口可樂公司的時(shí)候，曾向高級主管提出下面幾個(gè)問題：
“世界上44億人口每天每人消耗的液體飲料平均是多少?”
有人回答：“64盎司。”
“那么，每人每天平均消耗的可口可樂又是多少呢?”他接著問道。
“不到2盎司”，有人又答道。
“那么，在人們的肚子里，我們的市場份額又占多少呢?”
…… ……
雖然可口可樂當(dāng)時(shí)已經(jīng)成為最卓越的軟飲料公司之一，但是羅伯托?戈伊祖塔依舊沒有滿足于“曾經(jīng)”擁有的成績，而是時(shí)刻懷著危機(jī)意識。因此，可口可樂公司變得越來越強(qiáng)大。
為什么會產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象呢，為此，美國康奈爾大學(xué)曾經(jīng)做過這樣一個(gè)有趣的實(shí)驗(yàn)。
開始的時(shí)候，他們將一個(gè)青蛙放到了已經(jīng)煮沸的水中，青蛙仿佛觸電般立刻就跳了出去。半個(gè)小時(shí)之后，他們又將這只青蛙放到了一個(gè)裝滿冷水的大鍋中，讓它可以在里面自由游動，然后再用小火慢慢給大鍋加熱。此時(shí)青蛙不知所以，在溫?zé)岬乃邢硎堋皽嘏薄?/p>
慢慢地，水溫變得越來越高，青蛙終于覺得不妙了，想奮力跳出大鍋。但由于高溫帶來的負(fù)面影響，它已全身發(fā)軟，使不上力，只能呆呆地待在水中坐以待斃，最后它居然被活活地煮熟了。
這就是心理學(xué)上著名的“青蛙效應(yīng)”。心理學(xué)家認(rèn)為，之所以青蛙第一次能夠從沸水中跳出來“逃出險(xiǎn)境”，是因?yàn)樵诜兴膭×掖碳は?，它使出了全身的力氣。而第二次則因?yàn)闆]有明顯的刺激，使它失去了警覺，沒有了危機(jī)意識。等到它意識到危機(jī)的時(shí)候，已經(jīng)失去跳出去的能力了。
在上面兩個(gè)案例中，可口可樂公司就像那只跳入開水中的青蛙，在明顯的“危機(jī)意識”刺激下，更容易從水中跳出來；派克公司則像那只在溫水中享受“溫暖”的青蛙，最終在不知不覺中失去了跳出去的能力，等到危機(jī)真正到來的時(shí)候，已經(jīng)無能為力。
這不禁給我們一些啟發(fā)，職場中，真正的危機(jī)并不是突然而來的災(zāi)難，而是漸漸逼近的危機(jī)。很多人面臨突然出現(xiàn)的重大危機(jī)尚且能夠努力拼搏，最終渡過難關(guān)。而一旦面對逐漸加劇的危機(jī)，或者在自己的優(yōu)勢領(lǐng)域，就往往習(xí)以為常，無動于衷，等到病入膏肓的時(shí)候，就為時(shí)晚矣。
因此，不要一取得成績或者在某些方面表現(xiàn)出來一些優(yōu)勢，就洋洋得意起來，然后在洋洋自得的心態(tài)中飄飄然，其結(jié)果也會像溫水煮青蛙一樣不知不覺就被他人超越并最終失敗。