要了解已建成公司面臨的創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)，我們必須知道公司是如何發(fā)展的。每一個組織都是獨特的，其模式與公司演化方式是一致的。各個組織都經(jīng)歷著生命周期階段形成的特定模式。眾多學者使用不同的術(shù)語對這些階段進行了描述。例如，庫拉特科(2009)認為，組織的生命周期階段包括最初事業(yè)烙印、創(chuàng)建活動、事業(yè)成長、穩(wěn)定、多元化、戰(zhàn)略重組或衰退。愛迪斯(Adizes)(1999)從性質(zhì)上對生命周期進行了類推，認為公司需要經(jīng)歷的階段包括追求期、幼稚期、學步期、青春期、盛年期、成熟期、衰亡期。Greiner(1972)在關(guān)于公司發(fā)展演變和改革的一篇經(jīng)典文章中，將這些階段描述成創(chuàng)新、指導、授權(quán)、協(xié)調(diào)以及合作?？傊?，學者們可能在術(shù)語表達上存在不同的觀點，但是他們一致認為，模式一直在不斷出現(xiàn)。正如我們將會看到的，演化過程對公司創(chuàng)業(yè)具有重要意義。
Greiner(1972)富有開創(chuàng)性的工作證實了這一演化過程。他認為，公司發(fā)展會進入到一個特定的興旺發(fā)展的階段，直到遇到危機。公司對危機的處理方式，決定了公司是否能夠進入下一個階段，或開始衰退、失敗的過程，或成為并購的對象。因此，每一個成長階段都會終結(jié)于一個危機點，此時，為了運營好公司，必須對管理職責和方法做出重大的甚至是根本性的變化。
·初建和早期成長階段
這個階段包括新企業(yè)的成立和對市場的初步滲透。這是一個可以高度創(chuàng)新的階段。新企業(yè)應該設立在沒有既有企業(yè)的地方，同時要以新穎的產(chǎn)品或服務、創(chuàng)新型的生產(chǎn)方法和服務提供方式、富有創(chuàng)造力的營銷和分配方式以及與顧客互動和提供服務的可選方法為基礎。早期階段的工作環(huán)境是刺激的、緊張的、要求高的、易變的、嘗試性的，而且是極度模棱兩可的。組織的運行稍微有點不正規(guī)，員工互相幫忙，在組織應該做什么以及如何做這些問題上具有極大的靈活性。當新企業(yè)開始取得富有意義的成果時，員工覺得自身是其中的一分子，然而，危機最終會出現(xiàn)，因為組織要想擴大規(guī)模，就需要更專業(yè)化的管理，需要更正式的組織結(jié)構(gòu)、行政體制、預算和監(jiān)督。
·通過方向指導成長
公司如果不能正規(guī)化，就會失敗，當管理人員將必要的體制和結(jié)構(gòu)落實到位，增加配有專業(yè)人才的領導班子時，公司隨即就會進入一個新的持續(xù)增長階段。然而，隨著時間的推移，部分底層管理人員和員工要求擁有更大自主權(quán)時，危機就發(fā)生了。許多公司采取的辦法是更多的授權(quán)。但是對于曾經(jīng)在管理上相當成功的高層管理人員來說，放棄職責和控制權(quán)是比較困難的，
·通過授權(quán)促進成長階段
授權(quán)的形式是建立半自主的產(chǎn)品部門和戰(zhàn)略業(yè)務單元。這些業(yè)務運營部門有要實現(xiàn)的目標，并且只要其表現(xiàn)令人滿意，就享有充分的空間來發(fā)展自身認為合適的商業(yè)活動。高層管理人員專注于重大戰(zhàn)略舉措和收購。公司再次持續(xù)增長，但是最終會產(chǎn)生下一次危機：管理人員開始認識到，公司正在失去對高度多樣化領域內(nèi)的業(yè)務的控制。擁有自主權(quán)的管理者更喜歡做自己的工作，而不愿意與其他部門在工作計劃、資金、研究、技術(shù)和人力方面進行協(xié)調(diào)配合。自由孕育了眼光狹隘的態(tài)度。當部門職能重疊、部門之間交流不及時、顧客接收到錯雜的信息、追求的戰(zhàn)略方向不一致時，低效率情形就會產(chǎn)生。
·通過協(xié)調(diào)提高成長階段
公司通過將業(yè)務集中化以應對控制權(quán)的喪失?？偛哭k公人員的職責是協(xié)調(diào)營銷、人力資源管理、生產(chǎn)、研發(fā)和信息技術(shù)，以及貫穿不同部門和業(yè)務單元的其他業(yè)務，不同部門和業(yè)務單元的努力帶來一致性和協(xié)同性，使公司進入到下一個持續(xù)增長的階段，然而，集權(quán)管理隨著時間的推移會滋生官僚主義，并最終導致官僚作風危機的出現(xiàn)。在第四階段，組織的領導者將會制定許多流程和制度。然而，制度和流程的增加開始超出其效用范圍。規(guī)章的效力大于解決問題的需要，創(chuàng)新的積極性降低。業(yè)務領域的員工發(fā)現(xiàn)自身越來越受到總部人員的約束。與此同時，核心管理人員面對不配合的員工時，挫敗感與日俱增?？傊?，組織變得太過龐大和復雜，以致不能依靠常規(guī)的程序和僵化的體制來管理。
·通過合作改善成長階段
許多公司在努力克服官僚作風危機，卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己打了一場敗仗。用創(chuàng)新者代替官僚主義者和管理者，以及將官僚機器轉(zhuǎn)換成創(chuàng)新工場，是比較困難的。因此，大多數(shù)公司都不能成功地進入下一個發(fā)展階段，公司的性質(zhì)需要重新確立。公司必須簡化結(jié)構(gòu)和流程，減少總部辦公人員，將專家重新分配到咨詢團隊中以協(xié)助業(yè)務部門，建立矩陣結(jié)構(gòu)，鼓勵公司各方面做出新的嘗試，重視多功能團隊的創(chuàng)新項目。雖然不能夠確定下一次危機發(fā)生的時間，但它終究會到來。它很可能是一個與實現(xiàn)可持續(xù)創(chuàng)業(yè)面臨挑戰(zhàn)相關(guān)的危機。
隨著業(yè)務經(jīng)營的范圍與性質(zhì)越來越多樣化和復雜，管理需求也會隨著生命周期而變化。每個階段都提出了不同的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，要求采取不同的管理方式。關(guān)于如何經(jīng)營一個公司的觀點是需要不斷變化的，包括如何設定目標、如何做出決策、如何進行資源分配、如何評價公司業(yè)績。
在對組織的發(fā)展階段和在每個階段所需做出的不斷變化的組織做法有所了解之后，管理者就能夠預測未來挑戰(zhàn)，從而在危機發(fā)生之前就準備好戰(zhàn)略。不夠靈活和不能與時俱進的組織方案會給未來的發(fā)展帶來問題，而管理者通常不能認識到這一點。組織的演變并不是自發(fā)的，這是一場生仔的較量。為了進一步發(fā)展，公司必須有意識地提出有計劃的組織架構(gòu)，它不僅能夠解決公司目前面臨的危機，而且能夠與公司下一增長階段相適應。這就要求部分高層管理人員具有相當?shù)淖灾?，同時還需擁有良好的溝通技巧，以說服其他管理人員認可變革是必要的。
從組織生命周期中吸取的一個重要教訓就是：在多數(shù)公司中，隨著時間的推移，創(chuàng)業(yè)精神往往被系統(tǒng)地破壞。也就是說，一個在創(chuàng)立階段富有創(chuàng)業(yè)精神的組織，會隨著時間的推移逐漸變成一個官僚主義的組織。伴隨著每一個階段的展開，新的體制、結(jié)構(gòu)、規(guī)則、控制、程序被加入進來，同時組織的其他部分也會被修改。成功的公司會根據(jù)不斷積累而來的情形做出改變。由于公司不同生命周期的迫切需要，要求內(nèi)部變動及時跟上。然而，在這個過程中，公司變得不太適應，更加僵化，行動緩慢，更加倒退。組織內(nèi)部專業(yè)化水平的提高，能夠幫助維持現(xiàn)有的地位。創(chuàng)新應該處理得當，同時新舉措必須在能基本保證成功的前提下實施。在某些關(guān)鍵時刻，公司會發(fā)現(xiàn)，要么是自身沒有充分的創(chuàng)業(yè)精神，要么是其創(chuàng)新的努力方向被誤導。