要了解已建成公司面臨的創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)，我們必須知道公司是如何發(fā)展的。每一個組織都是獨特的，其模式與公司演化方式是一致的。各個組織都經(jīng)歷著生命周期階段形成的特定模式。眾多學(xué)者使用不同的術(shù)語對這些階段進(jìn)行了描述。例如，庫拉特科(2009)認(rèn)為，組織的生命周期階段包括最初事業(yè)烙印、創(chuàng)建活動、事業(yè)成長、穩(wěn)定、多元化、戰(zhàn)略重組或衰退。愛迪斯(Adizes)(1999)從性質(zhì)上對生命周期進(jìn)行了類推，認(rèn)為公司需要經(jīng)歷的階段包括追求期、幼稚期、學(xué)步期、青春期、盛年期、成熟期、衰亡期。Greiner(1972)在關(guān)于公司發(fā)展演變和改革的一篇經(jīng)典文章中，將這些階段描述成創(chuàng)新、指導(dǎo)、授權(quán)、協(xié)調(diào)以及合作。總之，學(xué)者們可能在術(shù)語表達(dá)上存在不同的觀點，但是他們一致認(rèn)為，模式一直在不斷出現(xiàn)。正如我們將會看到的，演化過程對公司創(chuàng)業(yè)具有重要意義。
Greiner(1972)富有開創(chuàng)性的工作證實了這一演化過程。他認(rèn)為，公司發(fā)展會進(jìn)入到一個特定的興旺發(fā)展的階段，直到遇到危機(jī)。公司對危機(jī)的處理方式，決定了公司是否能夠進(jìn)入下一個階段，或開始衰退、失敗的過程，或成為并購的對象。因此，每一個成長階段都會終結(jié)于一個危機(jī)點，此時，為了運營好公司，必須對管理職責(zé)和方法做出重大的甚至是根本性的變化。
·初建和早期成長階段
這個階段包括新企業(yè)的成立和對市場的初步滲透。這是一個可以高度創(chuàng)新的階段。新企業(yè)應(yīng)該設(shè)立在沒有既有企業(yè)的地方，同時要以新穎的產(chǎn)品或服務(wù)、創(chuàng)新型的生產(chǎn)方法和服務(wù)提供方式、富有創(chuàng)造力的營銷和分配方式以及與顧客互動和提供服務(wù)的可選方法為基礎(chǔ)。早期階段的工作環(huán)境是刺激的、緊張的、要求高的、易變的、嘗試性的，而且是極度模棱兩可的。組織的運行稍微有點不正規(guī)，員工互相幫忙，在組織應(yīng)該做什么以及如何做這些問題上具有極大的靈活性。當(dāng)新企業(yè)開始取得富有意義的成果時，員工覺得自身是其中的一分子，然而，危機(jī)最終會出現(xiàn)，因為組織要想擴(kuò)大規(guī)模，就需要更專業(yè)化的管理，需要更正式的組織結(jié)構(gòu)、行政體制、預(yù)算和監(jiān)督。
·通過方向指導(dǎo)成長
公司如果不能正規(guī)化，就會失敗，當(dāng)管理人員將必要的體制和結(jié)構(gòu)落實到位，增加配有專業(yè)人才的領(lǐng)導(dǎo)班子時，公司隨即就會進(jìn)入一個新的持續(xù)增長階段。然而，隨著時間的推移，部分底層管理人員和員工要求擁有更大自主權(quán)時，危機(jī)就發(fā)生了。許多公司采取的辦法是更多的授權(quán)。但是對于曾經(jīng)在管理上相當(dāng)成功的高層管理人員來說，放棄職責(zé)和控制權(quán)是比較困難的，
·通過授權(quán)促進(jìn)成長階段
授權(quán)的形式是建立半自主的產(chǎn)品部門和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。這些業(yè)務(wù)運營部門有要實現(xiàn)的目標(biāo)，并且只要其表現(xiàn)令人滿意，就享有充分的空間來發(fā)展自身認(rèn)為合適的商業(yè)活動。高層管理人員專注于重大戰(zhàn)略舉措和收購。公司再次持續(xù)增長，但是最終會產(chǎn)生下一次危機(jī)：管理人員開始認(rèn)識到，公司正在失去對高度多樣化領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)的控制。擁有自主權(quán)的管理者更喜歡做自己的工作，而不愿意與其他部門在工作計劃、資金、研究、技術(shù)和人力方面進(jìn)行協(xié)調(diào)配合。自由孕育了眼光狹隘的態(tài)度。當(dāng)部門職能重疊、部門之間交流不及時、顧客接收到錯雜的信息、追求的戰(zhàn)略方向不一致時，低效率情形就會產(chǎn)生。
·通過協(xié)調(diào)提高成長階段
公司通過將業(yè)務(wù)集中化以應(yīng)對控制權(quán)的喪失。總部辦公人員的職責(zé)是協(xié)調(diào)營銷、人力資源管理、生產(chǎn)、研發(fā)和信息技術(shù)，以及貫穿不同部門和業(yè)務(wù)單元的其他業(yè)務(wù)，不同部門和業(yè)務(wù)單元的努力帶來一致性和協(xié)同性，使公司進(jìn)入到下一個持續(xù)增長的階段，然而，集權(quán)管理隨著時間的推移會滋生官僚主義，并最終導(dǎo)致官僚作風(fēng)危機(jī)的出現(xiàn)。在第四階段，組織的領(lǐng)導(dǎo)者將會制定許多流程和制度。然而，制度和流程的增加開始超出其效用范圍。規(guī)章的效力大于解決問題的需要，創(chuàng)新的積極性降低。業(yè)務(wù)領(lǐng)域的員工發(fā)現(xiàn)自身越來越受到總部人員的約束。與此同時，核心管理人員面對不配合的員工時，挫敗感與日俱增。總之，組織變得太過龐大和復(fù)雜，以致不能依靠常規(guī)的程序和僵化的體制來管理。
·通過合作改善成長階段
許多公司在努力克服官僚作風(fēng)危機(jī)，卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己打了一場敗仗。用創(chuàng)新者代替官僚主義者和管理者，以及將官僚機(jī)器轉(zhuǎn)換成創(chuàng)新工場，是比較困難的。因此，大多數(shù)公司都不能成功地進(jìn)入下一個發(fā)展階段，公司的性質(zhì)需要重新確立。公司必須簡化結(jié)構(gòu)和流程，減少總部辦公人員，將專家重新分配到咨詢團(tuán)隊中以協(xié)助業(yè)務(wù)部門，建立矩陣結(jié)構(gòu)，鼓勵公司各方面做出新的嘗試，重視多功能團(tuán)隊的創(chuàng)新項目。雖然不能夠確定下一次危機(jī)發(fā)生的時間，但它終究會到來。它很可能是一個與實現(xiàn)可持續(xù)創(chuàng)業(yè)面臨挑戰(zhàn)相關(guān)的危機(jī)。
隨著業(yè)務(wù)經(jīng)營的范圍與性質(zhì)越來越多樣化和復(fù)雜，管理需求也會隨著生命周期而變化。每個階段都提出了不同的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，要求采取不同的管理方式。關(guān)于如何經(jīng)營一個公司的觀點是需要不斷變化的，包括如何設(shè)定目標(biāo)、如何做出決策、如何進(jìn)行資源分配、如何評價公司業(yè)績。
在對組織的發(fā)展階段和在每個階段所需做出的不斷變化的組織做法有所了解之后，管理者就能夠預(yù)測未來挑戰(zhàn)，從而在危機(jī)發(fā)生之前就準(zhǔn)備好戰(zhàn)略。不夠靈活和不能與時俱進(jìn)的組織方案會給未來的發(fā)展帶來問題，而管理者通常不能認(rèn)識到這一點。組織的演變并不是自發(fā)的，這是一場生仔的較量。為了進(jìn)一步發(fā)展，公司必須有意識地提出有計劃的組織架構(gòu)，它不僅能夠解決公司目前面臨的危機(jī)，而且能夠與公司下一增長階段相適應(yīng)。這就要求部分高層管理人員具有相當(dāng)?shù)淖灾?，同時還需擁有良好的溝通技巧，以說服其他管理人員認(rèn)可變革是必要的。
從組織生命周期中吸取的一個重要教訓(xùn)就是：在多數(shù)公司中，隨著時間的推移，創(chuàng)業(yè)精神往往被系統(tǒng)地破壞。也就是說，一個在創(chuàng)立階段富有創(chuàng)業(yè)精神的組織，會隨著時間的推移逐漸變成一個官僚主義的組織。伴隨著每一個階段的展開，新的體制、結(jié)構(gòu)、規(guī)則、控制、程序被加入進(jìn)來，同時組織的其他部分也會被修改。成功的公司會根據(jù)不斷積累而來的情形做出改變。由于公司不同生命周期的迫切需要，要求內(nèi)部變動及時跟上。然而，在這個過程中，公司變得不太適應(yīng)，更加僵化，行動緩慢，更加倒退。組織內(nèi)部專業(yè)化水平的提高，能夠幫助維持現(xiàn)有的地位。創(chuàng)新應(yīng)該處理得當(dāng)，同時新舉措必須在能基本保證成功的前提下實施。在某些關(guān)鍵時刻，公司會發(fā)現(xiàn)，要么是自身沒有充分的創(chuàng)業(yè)精神，要么是其創(chuàng)新的努力方向被誤導(dǎo)。