由于你作為一個管理者的前途，將在很大程度上取決于對“從員 工到管 理者的轉變意味著你不能再單打獨斗了”一文中所述原則的清晰的理解，因此本文的內容會致力于闡述相關的理論和現(xiàn)實。首先，對生產率有一個清楚的認識是很重要的?！吧a率”是一個對所有管理者來說十分寶貴的詞。 “生產率”廣而言之是所有公司和政府組織追求的主要目標，并構成了社會利益體系的基礎。它保證我們能順利地同其他國家競爭并對一切我們想用的物質和服務負責。只有通過個人(以及個人操作的機器)所制造的產值我們才能最終實現(xiàn)國民生產總值，即在一定時期內一個國家所生產的有形的物品和服務的總量。但作為一名管理者。你只需關心兩種生產率：個人的生產率和部門的生產率。
個人生產率
個人生產率就是一個人在一段特定時間內的表現(xiàn)或貢獻。它可能指生產的物質材料的總和，所能提供的計策，實現(xiàn)了的銷售量或者所提供的服務的數(shù)量或質量。每份工作都有其特定的產量或貢獻，盡管如此，大部分工作還是能歸入以下的某一類中。
·有形的產值。在組裝線上操作機器的工廠工人制造出來的產品是有形的，可以被管理層所評估的，因此對這類產品的標準和規(guī)范可以很容易地公布出來。打個比方，平均每個員工每小時生產60個組件。而員工A每小時能生產70個，那么這就能很容易地表示出A的產量已大大超出標準。除工廠的生產工作之外，有形的產值還是適用于那些修理或改裝有形產品的工作。
·銷售產值。在零售店的售貨員知道自己的表現(xiàn)是如何同他人的表現(xiàn)作比較的，因為管理層保留著每個人每小時銷售額的記錄。個人的產值也可以用一定的標準來做對比。比方說，在一個既定的范圍內，每小時90美元的銷售額是每個銷售員的標準，現(xiàn)在有一名銷售員現(xiàn)實的銷售量達到了100美元，那么就能很容易地評判出他的銷售量已在標準之上了。但是，銷售員的產值不能完全用銷售額來衡量。因為他們還要做存貨、后勤和其他一些部門內部的非銷售性工作，他們的產值基礎比單銷售一項要大的多。
·服務產值。許多不進行有形產品生產或從事銷售工作的員工通過提供重要的服務從而創(chuàng)造出一項不同形式的產值。這種服務形式的大部分歸類于客戶關系方面。比方說電話接線員，他們從來不生產可見的有形產品或向顧客出售商品，但是他們提供的服務卻是他們所代表的公司的基礎。警察、銀行出納員、護士、超市收銀員、餐廳服務員、郵遞員等所提供的服務也是同樣的道理。盡管這些無形的產品有時是難以衡量的，難以上很科學、很規(guī)范地來進行比較，但他們對于管理者和他們所代表的公司而言是十分重要的。
所有個人的產值都是可以從一定程度上來衡量的。如果客觀的評估方法不適用，那么就可以嘗試一下主觀上的方法，比如說把某個人同另一個作比較。對個人的評估對人事部門和管理層來說是十分重要的，而且應該作為雇用工作的一部分。當然，很重要的一件事就是應該評估個人的產值而不是評估個人的性格。
部門的生產率
部門的生產率指的是一個公司內部一個部門或一個科室(包括由機器制造和人力制造的)的合計總產值。就像個人生產率一樣，部門生產率可以是有形的產品、銷售額、服務，或是上述幾種的聯(lián)合以及別的形式。正如個人可以同別人相比較，部門之間也是如此。不過，科學地衡量部門的生產率會比較容易。因為部門的生產率通?？梢员划嫵蓤D表或轉換成會計學數(shù)據(jù)，從而管理層可以作出分析比較。必須認識到的一件十分重要的事就是，在你成為一名管理者時，部門生產率就變成了你的責任，你必須每天都和圖表、報告和比較數(shù)據(jù)打交道。如果生產率上升了，你會得到應有的獎勵；但若是生產率下降了，你就必將作出一些解釋。你在公司名聲的好壞將會和你的部門生產率記錄聯(lián)系起來，而你個人的貢獻通常會被忽略。
管理經常被定義為規(guī)劃、組織、指導、協(xié)調和支配行動來實現(xiàn)產值目標。從人際關系這個角度來說，這個過程可歸結為你做一些具體的事，通過別的人來完成工作或者和別人一起完成工作。沒有哪個經理或是管理者能自己把所有的事都做完。而且通常他自己所做的事越多，部門生產率反而會越低。那些需要生產產品或提供服務的管理者所能實現(xiàn)的部門產值常常比那些非生產性的管理者能實現(xiàn)的要少。
案例
貨運部門的例子
伍迪覺得現(xiàn)在要做的事他已經應付不過來了，偏偏他又得額外承擔另一項新任務——在那個他已經當了五年管理者的油漆廠里照管貨運部門。在業(yè)務活動非常繁忙的時期，他怎樣才能在一邊要管理另一個部門員工的情況下，另一邊騰出手來維持貨運部門的工作安排呢?他決定和貨運部門的六名員工攤牌。他的基本意見是這樣的：
“過去，我即使是在業(yè)務高峰期都能一一解決問題，但是現(xiàn)在我做不到了。今后維持貨運部門工作的責任就落到了你們的肩上，我在一般情況下就不再插手了，除非有什么緊急情況發(fā)生。具體怎么操作就由你們自己決定。如果你們能想出什么節(jié)約時間的方法我都會贊成的?！边^了六星期，在員工們提出了許多有益的建議以后，貨運部在沒有伍迪幫助的情況下，所有的工作安排都一一完成了。并且當一名員工辭職時，根本就沒有必要找人來補缺。伍迪從中明白了，從前由于員工們可以依賴他在繁忙期展開工作，所以他們就沒有完全發(fā)揮自身的潛力。
銀行業(yè)務的例子
愛麗絲是一家信用合作社的運營官。她花了相當多的時間對少部分的員工進行電腦操作的培訓，這導致了別的員工有一種被忽視了的感覺。最后她把電腦培訓的事交給了別人去做。為什么呢?因為這樣一來她就能騰出時間來改善人際關系，并且提高了合作社的工作效率，使其即使在缺少一名員工的情況下也能維持較高的服務水平。
醫(yī)療保健事業(yè)的例子
弗里達是一家長期性的醫(yī)療保健機構的正式護士。她決定把一系列的任務委派給她的三個下屬護士去做，這樣她就能把更多的時間用于改善與她所管理的20個助理護士之間的關系上去。結果如何呢?護理的質量提高了，同時開銷減少了。
……?? ……
每個員工都會有一個個人生產率的缺口。這個缺口代表了目前每個員工可生產的產品數(shù)量與在理想狀態(tài)下每個員工可生產的產量之間的差別。同時還要注意到部門生產率的差距，即這個部門目前的產量和理想狀態(tài)下產量之間的差別。
管理者的目標就是要縮小部門生產率的差距。由于管理者個人擁有的時間和精力有限，所以他的時間和精力應該用在幫助員工縮小個人生產率差距上。這個目標主要是通過和員工們建立更好的人際關系，以及創(chuàng)造一個能推動員工們充分發(fā)掘自己潛力的工作環(huán)境才能實現(xiàn)。
新上任的管理者很快就會發(fā)現(xiàn)，一個員工的日常表現(xiàn)和他的所能達到的最好表現(xiàn)之間通常會存在著差異。不管差異是大還是小，這種生產率差異在員工們身上出現(xiàn)是很自然的，而且應該會出現(xiàn)。當然，這種差異是很難精確地測量出來的。原因有兩點：
- 某個人的潛力是不能真正測定的，因為潛力是有很多難以捉摸的因素組成的，比如說思考能力、內在動力、理解能力、態(tài)度、體能以及情緒的穩(wěn)定性等。
- 工作生產率是很難衡量的。一個工人的實際表現(xiàn)是易變的，不穩(wěn)定的，在每小時、每天、每周的基礎上上升或下降。在某一時刻某個員工可能會有一個較大的生產率缺口(每個人都有休息日)，然而在別的時刻這個差距就會變小。換句話說，生產率水平升降是很快的，取決于很多內部的因素和環(huán)境等因素。管理者能控制的不是全部而只是其中的一部分。
管理者應該對他們的雇員的生產率水平變化非常敏感，這是很自然的。當一個員工在縮小現(xiàn)有生產率水平和潛在生產率水平之間的缺口上有所進步時，管理者就會覺得很高興。而當相反的情況發(fā)生時，管理者就會覺得很沮喪。差距越小?？偵a率就越大，沒有什么比這對管理者個人的成功更重要了。管理者可能會有些小疑問，并想知道每個可以有助于縮小這種差距的技能。