那些以杰克·韋爾奇為榜樣的經(jīng)理人一定不會不知道六西格瑪管理法。因?yàn)?，后者是這位通用電氣公司的傳奇人物的介紹而揚(yáng)名企業(yè)界的。以下的例子多少有些“廣而告之”的嫌疑，但事實(shí)證明它卻是真的，沒有任何渲染夸張的成分。
GE照明部門的一個(gè)六西格瑪管理法小組成功地改善了GE照明同其最大的一個(gè)客戶一一沃爾瑪之間的支付關(guān)系，票據(jù)錯(cuò)誤和雙方爭執(zhí)減少了98％，加快了支付速度，同時(shí)提高了兩家公司的生產(chǎn)率。由一位普通律師領(lǐng)導(dǎo)的小組在GE的資本業(yè)務(wù)中將合同的評審流程程序化，促進(jìn)了交易的更快完成。換言之，他們給予顧客更有效率的服務(wù)，同時(shí)，每年為公司節(jié)約100萬美元?；蛘?，我們再看看摩托羅拉公司，六西格瑪帶給這個(gè)電子業(yè)巨子的是一種對顧客需求滿足情況簡單而持續(xù)地進(jìn)行追蹤和比較(六西格瑪管理評估)的方法，以及對產(chǎn)品實(shí)際使用質(zhì)量所期望目標(biāo)(六西格瑪目標(biāo))的不懈追求。六西格瑪管理法給予摩托羅拉更多的動力來追求當(dāng)時(shí)看上去不可能實(shí)現(xiàn)的改進(jìn)目標(biāo)：20世紀(jì)80年代早期的目標(biāo)是每5年改進(jìn)10倍，后來改為每2年改進(jìn)10倍，也就是4年前的100倍(這是1997年的數(shù)據(jù))。除此以外，時(shí)至今日，包括杜邦、聯(lián)邦快遞、柯達(dá)、強(qiáng)生、寶麗來、索尼、東芝、霍尼韋爾公司都深受六西格瑪管理法的影響。
可以這么說，如果不考慮六西格瑪管理法正實(shí)在地取得成果和戰(zhàn)績，人們很容易會把它視作是另外一種時(shí)髦，而管理最忌諱的是跟風(fēng)和隨大流。
我們相信每一位愿意嘗試六西格瑪管理法變革的人都會抱有一些期待，這些期待也正是成功企業(yè)在運(yùn)用六西格瑪管理法之后逐漸取得的。六西格瑪會使你的企業(yè)獲得持續(xù)的成功；會為所有人設(shè)計(jì)績效的目標(biāo)；增加顧客的獲得價(jià)值；加快改進(jìn)的速度；促進(jìn)組織學(xué)習(xí)和“互相學(xué)習(xí)”；幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。說得盡管還是老套路(筆者的意思是六西格瑪可以給予的，其他管理方法或許也能給予)，但我們還是能從六西格瑪管理法的六個(gè)主題中看出一些新意。
主題一，是對顧客真正的關(guān)注。例如，六西格瑪管理法績效的評估首先就從定義顧客開始。六西格瑪管理法改進(jìn)的程度是用其對顧客滿意度和價(jià)值的影響來定義的。
主題二，由數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動的管理。六西格瑪管理法強(qiáng)化了“事實(shí)管理”的概念，把對它的理解推向了一個(gè)新的層次。酊管理法首先會從澄清什么是業(yè)務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵手段著手；接著，它使用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和分析方法來構(gòu)筑對關(guān)鍵變量和最優(yōu)目標(biāo)的理解。
主題三，對流程的關(guān)注、管理、提高。在六西格瑪管理法里，業(yè)務(wù)流程就是采取行動的地方。不管是設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)、評估績效，還是提高效率和顧客滿意度，甚至是運(yùn)作整個(gè)業(yè)務(wù)，六西格瑪管理法都把業(yè)務(wù)流程作為成功的關(guān)鍵之處。
主題四，主動管理。在實(shí)際中，主動管理意味著關(guān)注我們經(jīng)常忽略了的業(yè)務(wù)運(yùn)作，并養(yǎng)成習(xí)慣：確定遠(yuǎn)大的目標(biāo)并且經(jīng)常加以檢驗(yàn)；確立優(yōu)先事項(xiàng)；注重預(yù)防而不是忙于救火；經(jīng)常質(zhì)疑我們做事的目的而不是盲目詢問“我們該怎么辦”。
主題五，無界限的合作。“無界限”是杰克·韋爾奇商業(yè)成功的秘訣之一。在實(shí)施六西格瑪管理法的數(shù)年前，杰克就一直忙于消除部門及上下級間的障礙，促進(jìn)組織內(nèi)部橫向和縱向的合作。通過改進(jìn)公司內(nèi)部合作，公司獲得了許多獲益機(jī)會，同時(shí)爭取到了客戶。
主題六，對完美的渴望和對失敗的容忍。任何將六西格瑪管理法作為目標(biāo)的公司都要向著更好的方向持續(xù)努力，同時(shí)也要愿意接受并控制偶然發(fā)生的挫折。
那么，六西格瑪管理法究竟是什么呢?在眾多介紹性的書籍當(dāng)中，彼得·S. 潘德、羅伯特·P．紐曼和羅蘭·R. 卡瓦納合著的《六西格瑪管理法——追求卓越的階梯》算得上是比較全面和詳實(shí)的經(jīng)典。在這本書中，作者給六西格瑪管理法給出的定義是：一種靈活的綜合性系統(tǒng)的方法，通過它獲取、維持、最大化公司的成功。它需要對顧客需求的理解，對事實(shí)、數(shù)據(jù)的規(guī)范使用、統(tǒng)計(jì)分析，以及流程的密切關(guān)注。以之為基礎(chǔ)，六西格瑪管理法可以幫助企業(yè)減少成本、提高生產(chǎn)力、增加市場份額、保留顧客、減少周期循環(huán)時(shí)間、減少錯(cuò)誤、改變公司文化、改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)。
按照作者所說，希臘字母中的西格瑪(Sigma)是一個(gè)在統(tǒng)計(jì)學(xué)中用來代表人口的“標(biāo)準(zhǔn)差”的符號。標(biāo)準(zhǔn)差，是指用來表示任意一組數(shù)據(jù)或流程中離散或差異程度的指標(biāo)。于是，六西格瑪管理法的要義在于從差異角度出發(fā)，在細(xì)節(jié)中抓住成功。例如，當(dāng)你告訴顧客預(yù)定6天內(nèi)就能收到訂貨，就可能會發(fā)現(xiàn)，訂貨到交付的平均周期僅為4.2天。但是，平均數(shù)字掩飾了這樣一個(gè)事實(shí)，由于差異的廣泛存在，超過了15％顧客要經(jīng)過6天以上(或者更遲)才能收到訂貨。如果不縮小整體差異，你會發(fā)現(xiàn)為了實(shí)現(xiàn)6天內(nèi)收到訂貨的承諾，你必須把平均值減少到2天。反之，如果你顯著地減少了差異，你只需要讓平均時(shí)間達(dá)到5天就能實(shí)現(xiàn)無延遲服務(wù)。因此，如作者所言，“理解并處理好差異會使你和你的顧客一起受益，因?yàn)槟阍僖膊槐貫闈M足顧客的需求而付出無法預(yù)知的努力”。
接下來便是實(shí)際的操作。在《六西格瑪管理法》一書中，作者歸納了五個(gè)步驟。
第一步，要辨別核心流程和關(guān)鍵顧客。隨著業(yè)務(wù)的日趨分散化、全球化，顧客群的劃分越來越細(xì)，產(chǎn)品和服務(wù)多標(biāo)準(zhǔn)化，人們越來越難以了解工作的實(shí)際流程。通過第一步措施，我們可以定義關(guān)鍵的生產(chǎn)活動，了解業(yè)務(wù)系統(tǒng)的大致結(jié)構(gòu)，獲得對整個(gè)業(yè)務(wù)過程的清晰認(rèn)識。
第二步，定義顧客需求。如果對顧客的特殊需求沒有清晰認(rèn)識的話，就很難設(shè)定有意義的評估標(biāo)準(zhǔn)。
第三步，評估公司當(dāng)前績效。根據(jù)可定義的顧客需求，精確地評估每個(gè)工作流程的績效，建立起評估關(guān)鍵產(chǎn)出或服務(wù)特征的評估體系。這需要做好四點(diǎn)：
- 創(chuàng)造出一種評估的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，這能使你跟蹤績效的變化，并且對各種警告信號和機(jī)會作出及時(shí)反映。
- 安排重點(diǎn)和注重資源狀況。即使在短期，也是由這些評估獲得的數(shù)據(jù)來決定在哪里作出最緊要和最有潛力的改進(jìn)，這樣，對流程設(shè)計(jì)、再設(shè)計(jì)或流程改進(jìn)方案的投資就能獲得更高的收益。
- 選擇最好的改進(jìn)戰(zhàn)略。
- 使承諾與能力相適應(yīng)。
第四步，辨別優(yōu)先次序、分析和實(shí)施改進(jìn)。這個(gè)不需要任何解釋，六西格瑪管理法系統(tǒng)成功的一個(gè)關(guān)鍵因素就是仔細(xì)地選擇改進(jìn)的優(yōu)先項(xiàng)，不要使組織同時(shí)執(zhí)行的活動超過它自身的能力。這么做目標(biāo)在于，區(qū)分高潛力的改進(jìn)機(jī)會，找到基于流程的、為事實(shí)分析和創(chuàng)造性思維所支持的解決方案。同時(shí)，有效地運(yùn)用新的解決方案和流程，提供可評估的、持續(xù)的收益。
第五步，擴(kuò)展并整合六西格瑪管理法系統(tǒng)。在過程中，要保持長期評估、監(jiān)測，以確保績效得到改善；利用“顧客反饋”“市場反饋”“雇員反饋”和流程評估系統(tǒng)，跨部門地監(jiān)管支持流程；根據(jù)關(guān)鍵信息調(diào)整戰(zhàn)略、產(chǎn)品／服務(wù)和流程的機(jī)制；使六西格瑪管理法主題和工具成為日常業(yè)務(wù)環(huán)境中的一部分，建立致力于持續(xù)更新的組織。
在詹姆斯·柯林斯和杰瑞·鮑里斯的《基業(yè)長青》中，作者發(fā)現(xiàn)所謂卓越的公司最令人印象深刻的地方就是它們在同時(shí)追求兩個(gè)看上去無法兼容的目標(biāo)上的意愿和能力。穩(wěn)定與革新、框架與細(xì)節(jié)、創(chuàng)造性與理性推理，所有這些力量結(jié)合在一起，構(gòu)筑了這些偉大的組織，他們把這種“我們可以同時(shí)做”的方法成為“中和的天賦”(Genius of the And)。而六西格瑪管理法也正是讓我們通過業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)來表現(xiàn)施展我們中和的能力。
在此，作者在書中最后一章節(jié)歸納了企業(yè)成功的要點(diǎn)，值得我們學(xué)習(xí)和借鑒，它們是：將六西格瑪管理法活動與公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及優(yōu)先發(fā)展項(xiàng)目結(jié)合；把六西格瑪管理法定位為今天的改進(jìn)型管理方法；保持指令的簡明清晰；創(chuàng)立公司自身的六西格瑪管理法路徑；將短期回報(bào)作為關(guān)注的焦點(diǎn)；將長期增長和發(fā)展作為關(guān)注的焦點(diǎn)；公布成績，承認(rèn)差距，并從兩個(gè)方面汲取經(jīng)驗(yàn)；投入資源以獲得6tr管理法回報(bào)；靈活運(yùn)用六西格瑪管理法工具；緊密聯(lián)系顧客、流程、數(shù)據(jù)和創(chuàng)新方法來建立六西格瑪管理法體系；制定高層領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任制和審計(jì)制；使學(xué)習(xí)成為持續(xù)進(jìn)行的活動。