大多數(shù)關(guān)于矩形組織結(jié)構(gòu)的討論往往很快會(huì)淪為兩派間的辯論：一派是痛恨矩形組織結(jié)構(gòu)的人，另一派是對(duì)矩形組織結(jié)構(gòu)愛恨交織的人。前者宣稱矩形組織結(jié)構(gòu)阻礙了決策速度，模糊了責(zé)任劃分。后者則反駁說矩形組織結(jié)構(gòu)是大型綜合企業(yè)中各部門橫向協(xié)作的必要條件。我們基于20年組織設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)，傾向于后者的觀點(diǎn)。事實(shí)上，我們甚至可以算作第三派，屬于熱愛矩形組織結(jié)構(gòu)的人。不過，只有當(dāng)矩形組織結(jié)構(gòu)被謹(jǐn)慎、明智地采用時(shí)，我們才會(huì)熱愛它。
以防你們忘記，我們先回顧一下最基本的原則。矩形組織結(jié)構(gòu)中的管理者需要向兩位或多位領(lǐng)導(dǎo)者匯報(bào)，每位領(lǐng)導(dǎo)者代表了企業(yè)不同的業(yè)務(wù)方向，比如產(chǎn)品、區(qū)域、客戶、能力或職能。這么做是為了解決或者提前預(yù)防組織孤島化。企業(yè)不管組織形式如何，都可能圍繞不同的產(chǎn)品、地域或客戶類型形成孤島。企業(yè)通常會(huì)因?yàn)閼?zhàn)略調(diào)整而重塑組織形式。比如，全球能源領(lǐng)域的佼佼者法國企業(yè)ENGIE最近把自己的業(yè)務(wù)重心從產(chǎn)品（能源、服務(wù)，基礎(chǔ)設(shè)施等）轉(zhuǎn)為區(qū)域，這樣能夠更好地為其經(jīng)營區(qū)域內(nèi)的客戶服務(wù)。同樣，英國通信服務(wù)公司BT集團(tuán)最近也將重心從產(chǎn)品轉(zhuǎn)到了客戶（比如消費(fèi)者、企業(yè)和公共部門）。但這樣的重組無法排除孤島——只是創(chuàng)造了新的孤島。所以，破除孤島化的關(guān)鍵在于確保不同部門之間的橫向協(xié)作。
橫向協(xié)作在企業(yè)頂層比較容易實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)最高級(jí)的管理團(tuán)隊(duì)中，各部門的主管領(lǐng)導(dǎo)自然會(huì)坐在一起商討。通常來說，企業(yè)的整體發(fā)展也是對(duì)他們的激勵(lì)。
但顯然，日常的運(yùn)營協(xié)作問題是不會(huì)上升到頂層管理團(tuán)隊(duì)這種高度的。真正的挑戰(zhàn)是令企業(yè)各層級(jí)都實(shí)現(xiàn)橫向協(xié)作，我們可以通過硬線連接和軟線連接兩種方式達(dá)到目的。矩形組織結(jié)構(gòu)屬于硬線連接，因?yàn)樵诰匦谓M織結(jié)構(gòu)中，管理者的兩名上司共同承擔(dān)著責(zé)任，需要為他設(shè)置目標(biāo)，監(jiān)督、評(píng)估他的表現(xiàn)，確保他的發(fā)展。比如，業(yè)務(wù)部門的采購經(jīng)理須同時(shí)向部門領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)的采購主管匯報(bào)工作。
軟線連接更多是以非正式、志愿、臨時(shí)或一次性的組織形式出現(xiàn)，比如臨時(shí)的多方特別小組，年度企業(yè)統(tǒng)籌規(guī)劃，咨詢委員會(huì)，中央?yún)f(xié)調(diào)小組或者企業(yè)內(nèi)的知識(shí)管理系統(tǒng)。舉個(gè)例子，美國油田服務(wù)企業(yè)Schlumberger依靠自己的知識(shí)管理體系實(shí)現(xiàn)跨地域、跨產(chǎn)品的專業(yè)技術(shù)共享。
那些從根本上反對(duì)矩形組織結(jié)構(gòu)的高管們并不是認(rèn)為沒有橫向合作的必要。他們只是簡(jiǎn)單地認(rèn)為靠軟線連接就能夠解決問題。不管何時(shí)，只要需要跨部門協(xié)作，管理者就會(huì)自發(fā)攜手合作，矩形組織結(jié)構(gòu)只會(huì)讓問題變得更復(fù)雜。帕特里克·德馬埃森艾勒(Patrick De Maeseneire)是瑞士人力資源方案提供者Adecco公司的前任CEO，他是這樣定義的：“不需要復(fù)雜的矩形組織結(jié)構(gòu)。一個(gè)人負(fù)責(zé)一件事。在矩形組織結(jié)構(gòu)中，每個(gè)人都可以把成功歸為己有，卻在出現(xiàn)問題時(shí)將責(zé)任推卸給其他人?！?/p>
我們會(huì)說這不是一個(gè)“二選一”的問題。鑒于硬線連接應(yīng)該有限度、明智地被運(yùn)用，因此它和軟線連接方法一起，在管理工具的舞臺(tái)上占有一席之地。以下是5條實(shí)用的指導(dǎo)方針。
1、有目的地運(yùn)用。
矩形組織結(jié)構(gòu)不應(yīng)該是默認(rèn)選擇，只有當(dāng)兩個(gè)條件成熟時(shí)才適用。首先，急需不同部門或者團(tuán)隊(duì)的中層管理者在重大的商業(yè)事件上密切合作時(shí)。比如，當(dāng)某個(gè)區(qū)域的財(cái)務(wù)經(jīng)理必須和該地區(qū)下屬子公司的負(fù)責(zé)人緊密合作時(shí)，將每個(gè)子公司的業(yè)務(wù)主管納入矩形組織結(jié)構(gòu)就很有意義，因?yàn)槿绱艘粊?，他們不僅須向各自的子公司負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作，同時(shí)還須向區(qū)域財(cái)務(wù)經(jīng)理匯報(bào)。第二個(gè)條件是當(dāng)軟線連接無法滿足合作需求時(shí)，應(yīng)當(dāng)采用矩形組織結(jié)構(gòu)。比如，如果你處于一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)，國外相對(duì)自治的子公司在銷售標(biāo)準(zhǔn)或者純本地的產(chǎn)品，那么一個(gè)類似季度“區(qū)域協(xié)作委員會(huì)”的組織才能滿足要求。
2、避免內(nèi)在沖突。
約阿希姆·沃爾夫（JoachimWolf）和威廉·艾格豪夫（William G. Egelhoff）的研究顯示，矩形組織結(jié)構(gòu)內(nèi)出現(xiàn)矛盾的可能性和組織部門息息相關(guān)。比如，區(qū)域和職能部門在一起產(chǎn)生的矛盾就比區(qū)域和產(chǎn)品部門少。原因很簡(jiǎn)單：區(qū)域和職能部門有更多互補(bǔ)之處和目標(biāo)，區(qū)域和產(chǎn)品部門則不然。如果區(qū)域和產(chǎn)品部都有損益責(zé)任，也都要通過管理相同的因素（人力資源、客戶關(guān)系、價(jià)格水平等等）來提升業(yè)績(jī)，那么他們就會(huì)把沖突帶入矩形組織結(jié)構(gòu)中。因此，當(dāng)確定矩形組織結(jié)構(gòu)中的角色和職責(zé)劃分時(shí)，應(yīng)保證各方有內(nèi)在理由去合作而不是競(jìng)爭(zhēng)。
3、限制廣度與深度。
一個(gè)矩形組織結(jié)構(gòu)中可能會(huì)包含兩個(gè)以上的組織對(duì)象（比如，產(chǎn)品+區(qū)域+職能）。但是，由于兩個(gè)部門已經(jīng)很難管理了，因此最好能將組織對(duì)象控制在兩個(gè)，除非有絕對(duì)的理由值得你格外費(fèi)神，比如身處的企業(yè)特別復(fù)雜。棘手的問題是，要從企業(yè)內(nèi)部哪個(gè)層級(jí)開始實(shí)行矩形組織結(jié)構(gòu)。我們建議避免嵌套。繼續(xù)之前提過的管理子公司的例子，嵌套意味著風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理需要同時(shí)向矩形組織里的子公司負(fù)責(zé)人和區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理匯報(bào)，而區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理反過來還要向區(qū)域財(cái)務(wù)經(jīng)理匯報(bào)。僅僅是理解這句話的意思就已經(jīng)挺費(fèi)勁了，更不必說實(shí)踐起來會(huì)有多麻煩。
4、不要敷衍。
之前的3點(diǎn)都是呼吁大家謹(jǐn)慎使用矩形組織結(jié)構(gòu)。一旦你選擇采用矩形組織結(jié)構(gòu)，那就一路走到底。不要再區(qū)別看待虛線匯報(bào)（Dotted reporting line）和實(shí)線匯報(bào)，前者往往不太受重視。在矩形組織中，管理者應(yīng)該均衡運(yùn)用這兩種匯報(bào)方式——也就是各占一半，而不是三七分，甚至更懸殊的比例。（在組織機(jī)構(gòu)圖中，不要利用虛線來區(qū)分企業(yè)組織表中不同的統(tǒng)屬關(guān)系。要用不同顏色的實(shí)線來區(qū)分。）同樣，不要對(duì)下級(jí)管理者設(shè)定目標(biāo)體系和績(jī)效評(píng)的職責(zé)估敷衍了事，只讓兩位上級(jí)中的一位來管理，最后從另一位那里征求一些二手評(píng)論的做法絕不可取。那些會(huì)減損矩形組織根本理念的信息或者實(shí)踐絕對(duì)要不得，因?yàn)榫匦谓M織就是依靠它的公信力才能發(fā)揮效果。
5、只有例外情況才向上級(jí)匯報(bào)。
人們對(duì)矩形組織結(jié)構(gòu)常見的抱怨就是它會(huì)增加向上報(bào)告的數(shù)量，減慢決策速度。運(yùn)行良好的矩形組織倒是恰恰相反，因?yàn)樗锌刂频販p少經(jīng)營決策的制定。假設(shè)產(chǎn)品和區(qū)域部門形成矩形組織。當(dāng)要做一些有關(guān)區(qū)域產(chǎn)品調(diào)整的小決策時(shí)，區(qū)域產(chǎn)品經(jīng)理不必上報(bào)國際產(chǎn)品經(jīng)理和地區(qū)業(yè)務(wù)部門主管就能夠做出判斷，更不必上報(bào)更高級(jí)的管理者了。一般的權(quán)衡和沖突是否要向上匯報(bào)是由上級(jí)決定的。
企業(yè)里沒有什么事是完美的，所有的組織結(jié)構(gòu)都有得失。如果你考慮在企業(yè)里運(yùn)用矩形組織結(jié)構(gòu)，那就從小規(guī)模開始，隨著進(jìn)程來逐步調(diào)整。沒有一勞永逸的方案。你要采用什么樣的矩形組織取決于你企業(yè)的成熟度，也就是企業(yè)對(duì)于看似復(fù)雜模糊，實(shí)際能提高決策質(zhì)量和速度的組織的理解程度。明確的溝通和一致的態(tài)度有利于消除矩形組織里管理者對(duì)角色沖突的焦慮以及上級(jí)對(duì)失去權(quán)力的恐懼。最終，你的企業(yè)會(huì)充分信任矩形組織，讓它自己運(yùn)行，從最初不情愿地接受到不知不覺全心擁抱、感受矩形組織的存在。