與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模相適應的、科學合理的組織架構，是實施授權的重要前提。如果不具備這個條件，授權會越授越亂，因為你不是站在全局授權。組織架構的重塑，就是要結合企業(yè)的實際業(yè)務規(guī)模及適度超前的需要，按照行業(yè)規(guī)律確定組織結構形式，縱向確定上下級關系，橫向明確部門設置，搭建起整體的組織框架，這是組織變革的核心內(nèi)容。
這種組織變革就相當于一個人穿衣服。衣服大小合適，人穿著才舒服。如果衣服太小，人穿著難受，就沒法走路。如果衣服太大，人就會被衣服所累。假設衣服的裙擺有10尺長，這等于花很多錢買多余的東西，就得承擔過多的費用。
企業(yè)生命力與組織變革、制度安排緊密聯(lián)系在一起。不同的階段，要采用不同的組織形式。如果不能適時改進組織制度，引進新的資本和職業(yè)經(jīng)理人團隊，創(chuàng)造新的、更好的治理結構，這家企業(yè)就長不大。企業(yè)的組織架構只有提升到符合外部標準和公眾期待，所有強制性的法則自然接軌，由人治變?yōu)榉ㄖ?，才能見容于社會，才能夠在社會的主流渠道上健康發(fā)展。
許多老板認為組織架構設計很簡單，想怎么畫就怎么畫。其實，這張普通的組織架構圖下面隱藏著權力、利益分配的大秘密，是今后每個人、每個部門開展工作的“紅線圖”。我們在許多企業(yè)做管理咨詢的時候，經(jīng)常碰到這種情況：一開始，新的組織架構圖一次就通過了，但最后，可能要返回來討論幾十次才能定下來。
根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理制度原理，組織重塑第一步，就是要設計好企業(yè)的法人治理結構，形成股東大會、董事會、監(jiān)事會相互制約的職權關系。許多中小型私營房地產(chǎn)企業(yè)盡管成立時間不短，但要么是老板一股獨大，什么“會”都不起作用，什么職位都是寫在紙上、掛在墻上供別人看的；要么組織結構和人員搭配還很原始，老公在上，老婆在下，兒子在中，女兒在左，兒媳在右，完全是一個地地道道的家族企業(yè)。職業(yè)經(jīng)理人一看，根本沒有自己的生存空間，扭頭就走了。
所以，對許多管理基礎先天不足的企業(yè)來說，應將設計組織架構的重點放在總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、部門經(jīng)理的職能、職權上，形成既相互協(xié)作又相互制約的組織管控體系。
許多企業(yè)缺人的本質(zhì)是“總經(jīng)理缺位”。這里說的缺總經(jīng)理，不是指這個職位是否有人占著，而是就這個職能而言。通常情況下，總經(jīng)理是組織架構的最上端，是一項重要的組織職能，而不僅僅是一個普通職務。很多名片上印著總經(jīng)理的人并不清楚自己的使命，沒有承擔組織架構意義上總經(jīng)理的全部職責，也未必清楚哪些事情必須由自己親自去做。他們普遍犯的錯誤是直接插手下屬的事務，越級指揮，不僅擾亂中層的權威，還容易造成信息混亂。
在家族企業(yè)中，總經(jīng)理權力不全表現(xiàn)為兩種情況：第一，董事長、總經(jīng)理、監(jiān)事長職責不清、分工不明，但每個人都握有無上的現(xiàn)場臨機決策權力；第二，散落在企業(yè)各層級的家族成員不僅充當了非正式偏頗信息的傳遞者、通訊員(打小報告的人)，還構成特權階層。他們不僅會在工作中結交一些私人關系，還對上司——職業(yè)經(jīng)理人的權力形成挑戰(zhàn)。
權力殘缺或職責不全都會直接構成組織運行障礙。來自不同上級的信息經(jīng)常相互矛盾，更要命的是，當一個組織缺乏清晰的匯報線、上級權威脆弱時，下屬會經(jīng)常感到無所適從，導致全體員工斗志下降。這使得授權失去基礎條件，一切工夫白費，企業(yè)混亂依舊。
上海有一個在部隊當過連長的老板，在房地產(chǎn)行業(yè)做了十幾年，手下已經(jīng)有五六個項目公司，但一直沒有設立公司總部。所有的管理職能都是讓下面項目公司的領導兼任，總部的部門職能也分散到各個項目公司。由于大家都是平起平坐的項目公司，所以盡管名義上規(guī)定了哪個公司領導管哪塊，哪個部門分管什么工作，實際上誰也不買誰的賬，到頭來，還得什么事情都請老板拍板。
老板對此很苦惱。我們做義診時，與他進行訪談，他說出了遲遲不設公司總部的原因：一怕增添許多人；二怕人多了滋生官僚主義，辦事效率反而不高；三怕提了這個項目公司總經(jīng)理當集團副總，另外一些沒被提拔的總經(jīng)理鬧情緒。
我聽了以后，給他打了一個比方：過去有錢人家生孩子，生一個孩子，雇一個保姆，生十個孩子，就要雇十個保姆。但這樣做，一是成本太大，生一個小的，搭養(yǎng)一個大的，生十個小孩，就要雇十個保姆；二是質(zhì)量沒保證，有的保姆帶得差，有的孩子可能被帶得不像自己的父母，倒像保姆。
其實，如果你生十個小孩，只要雇三個保姆就行了：第一個專門負責清潔衛(wèi)生，給孩子洗衣、洗身；第二個專門負責營養(yǎng)健康，給孩子搭配健康作料，管吃管喝；第三個專門負責智力開發(fā)，陪孩子邊玩、邊學。當然，你必須對她們的每一項工作都進行細化分工，制定標準，定期考核。這樣的話，三個保姆比十個保姆的工作效率和質(zhì)量都會更好！
他聽了微笑著點了點頭：“你說得很有道理！”
我又趁熱打鐵道：“其實，要不要成立公司總部，關鍵在于你自己的未來定位。你究竟想一輩子當一個連長，還是想當一個軍長、司令員？如果你就想當個連長，那確實沒必要設立總部，設個通訊員、文書就行了；如果你想當軍長、司令員，肯定要成立參謀部、后勤部、政治部。至于搭配多少人，那要隨你的作戰(zhàn)規(guī)模而定?！?/p>
老板立馬站起來，睜大雙眼說：“我當然想當軍長、司令員了！我這個連長在部隊當了十幾年，在地方上也當了十幾年，早就想給自己提干了！”
我看他高興的樣子，就提醒道：“要當軍長、司令員，就一定要學會授權，否則，只能當個‘光桿司令’?！?/p>
他爽快地說：“這個道理我太懂了。我過去在部隊當警衛(wèi)員，就是從首長給我一步步授權中成為連長的。”
由于老板過去不愿做規(guī)范化管理的心結解開了，并且有強烈的動力，在后來的項目合作過程中，雙方配合很默契，進程也很順利。
過去那些只是兼著虛職的項目公司總經(jīng)理，早就希望做個名副其實的副總；那些兼任總部職能部門經(jīng)理的人，也早就想有個真實的身份去履行部門職責。當他們看到咨詢公司終于說服了老板要建立一整套按職賦權的管理體系時，高興還來不及呢，根本不會設置障礙。相反，他們在討論制定公司流程、制度時遇到什么意見分歧，都會主動找我們?nèi)プ霾门?。我們分配給各部門做的工作，他們都會積極配合，有時白天比較忙，就在晚上加班完成。他們都知道，只有把規(guī)范化管理平臺搭好了，自己和公司才會有更大的發(fā)展前途。