管理工作的性質(zhì)總是包含組織的變化和與時俱進。 《華爾街日報》曾經(jīng)這樣描述過組織的變化：
“不久以前，他們大概觀察了10位坐在辦公室外面的人。如今他們必須贏得更多的支持——不同背景，不同職務、甚至不同文化的員工……期待這些新型的管理者能夠熟練地組織復雜的項目，解決問題，交流思想， 以及作出即時的決策?！?/p>
在這種情況下，所有的管理者都必須面對并且把握一個共同的問題：他們必須創(chuàng)造條件，使個人和群體能夠為提高組織的生產(chǎn)率做出貢獻。而且，與此同時，他們必須為取得的成績承擔“責任”。根據(jù)正式的定義，責任(accountability)是指對一個人向上級匯報并表明完成指定任務狀況的需求、每一位管理者的日常挑戰(zhàn)，是為一個團隊或者工作單位所取得的成績負責。為此，每一位管理者都必須依靠他人完成任務，這樣他們才能完成自己的職責。實際上，有效的管理者在利用組織的資源完成這一職責時，要使團隊的成員能夠既有較高的產(chǎn)出，又能實現(xiàn)較高的個人滿意度。
職業(yè)生涯質(zhì)量
當生產(chǎn)率被用來當做衡量工作績效的指標時，職業(yè)生涯質(zhì)量(quality of work life，簡寫為QWL)常用來作為衡量人們在工作環(huán)境中所積累經(jīng)驗的質(zhì)量指標。職 業(yè)生涯質(zhì)量這一概念表達了對從業(yè)人員的真切的尊重，并尊重他們在工作中獲得滿意的權利——這是一個非常重要的觀點。實際上，高質(zhì)量的職業(yè)生涯向員工個人提供的東西包括公平的報酬、安全的工作條件、對才能的尊重、學習和運用新技能的機會、在職業(yè)中成長和進步的空間、個人權利的保護以及對工作和在組織中的自豪感。管理者的職責之一，就是在獲取高績效的同時，幫助那些為獲得高績效確有貢獻的員工實現(xiàn)高質(zhì)量的職業(yè)生涯。簡而言之，在新的工作環(huán)境中，生產(chǎn)率和高質(zhì)量的職業(yè)生涯應當而且能夠并行不悖。
重視多樣性
與職業(yè)生涯質(zhì)量這一概念緊密相連的是管理職責的另一方面——重視多樣性。員工多樣性(workforce diversity)一詞描述了員工隊伍中人口統(tǒng)計的差別，主要的差別有年齡、性別、種族，民族、體能，宗教信仰以及性取向等?，F(xiàn)代的員工不僅在人口統(tǒng)計學方面的差異在增大，而且在文化傳統(tǒng)和生活方式等方面的差異也在增大。這既是一種對雇主的挑戰(zhàn)，也是一種獲得潛在績效的機會。
管理者應當重視多樣性，幫助每一個人都能夠在工作中實現(xiàn)自己的潛能。但是，這實際上是什么意思呢?一位雅芳(Avon)公司的副總裁曾經(jīng)這樣回答：“有意識地創(chuàng)造一種環(huán)境，使得每一個人都在貢獻、參與以及獲得進步等方面擁有相同的機會?！敝匾暥鄻有砸苍S說起來容易做起來難。例如，在波土頓·愛迪生(Boston Edison)公司一個多樣性的團隊中，某位成員是一位非洲裔美國人，也是同性戀者，艾滋檢測呈陽性。他是這樣描述自己的個人體驗的： “對于我們中的任何一個人來說，這都不是一個容易的轉變。對于我的同事來說，我一直試圖讓他們把我當做一個人來對待。我希望他們尊重我的才能和智力。”
組織里的多樣性可能導致偏見(Prejudice)產(chǎn)生，如某些成員會對和自己不同的人抱有消極的種族偏見。這種偏見可能導致歧視(discrimination)，即不承認一部分人享有組織成員的全部權益，而使他們處于不利的地位.它可能導致所謂的玻璃天花板(glass-ceiling)效應——一種看不見的屏障，阻礙不受歡迎的人或者少數(shù)民族晉升到組織中的一定職位。當組織中存在著這樣的“天花板”時，照一位學者朱迪思·羅森內(nèi)(Judith Rosener)的說法，這個組織的損失是“低估和浪費了人力資本”。