人們幾乎總是把管理創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)聯(lián)系在一起，因此，對于絕大多數(shù)希望能不斷提高創(chuàng)新力的企業(yè)來說，他們總是把引入或是調(diào)整新產(chǎn)品開發(fā)過程作為創(chuàng)新的起點。盡管新產(chǎn)品開發(fā)與管理的結構化過程并不一定能保證提高企業(yè)的創(chuàng)新力，但它卻是企業(yè)提高新產(chǎn)品投放率、實現(xiàn)產(chǎn)品組合收益最大化的一個重要途徑。
對西方企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)過程最具有影響力的理論之一，是美國國家航空航天局(NASA)在20世紀60年代提出的一個概念，當時，他們的目的只是為了簡化對大規(guī)模復雜國防項目的管理。這個概念的第一個版本在當時被稱為“階段性項目規(guī)劃”(Phased Project Planning)，它提出了一個包括如下四階段的序列性管理方法：
- 初步分析(階段A)；
- 定義(階段B)；
- 設計(階段C)；
- 運營(階段D)。
除此之外，這項規(guī)劃還提出了檢測點評價問題，以確保不會讓錯誤的概念進入下一個階段。盡管這種方法最初僅適用于大規(guī)模的復雜項目，但人們馬上對這種方法所適用的基本原則相應進行了調(diào)整，使之適用于更具一般意義的新產(chǎn)品開發(fā)過程。它的基本原則——階段以及相鄰階段之間的評價，在今天看來依然是可行的，并反映在當前企業(yè)最常用的過程管理模型——階段一門過程之中。圖1就是彼得·莫里斯(Peter W. Morris)在《項目管理》(The Management of Project)一書中所提到的NASA管理過程。
圖1：NASA管理過程
而另一項更有影響的研究則是由布茲·艾倫·漢密爾頓(Booz Allen Hamilton)咨詢公司(1982)進行的，這項研究不僅適用于開發(fā)過程，同樣也適用于一般性的新產(chǎn)品。就對企業(yè)如何定義產(chǎn)品開發(fā)階段這一問題，他們提出了如下幾個步驟：
- 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的制定；
- 提出新產(chǎn)品開發(fā)的思路；
- 篩選和評價；
- 商業(yè)分析；
- 開發(fā)；
- 測試；
- 商業(yè)化。
這些概念以多種多樣的形式出現(xiàn)在大量的文獻之中，此外，很多學者還對其中的各個步驟進行了單獨研究。有些人還提出了更多的步驟，但大多也只是對上述過程中的某一個步驟進行分解。例如，庫珀(Cooper，1986)曾經(jīng)提出了一個13步驟的過程，其中多出的步驟就是對市場調(diào)研和商業(yè)分析等活動進行了分解。同樣是庫珀，還曾經(jīng)對產(chǎn)品開發(fā)過程進行了一次更為籠統(tǒng)的劃分，并提出了以下三個重要步驟：
- 前期開發(fā)活動；
- 產(chǎn)品開發(fā)與測試；
- 商業(yè)化階段。
在發(fā)表于1992年的一篇文章中，羅伊·羅斯威爾(Roy Rothwell)針對新產(chǎn)品開發(fā)過程在不同時代的發(fā)展進程進行了總結。
在當前序列化開發(fā)過程向一體化動態(tài)開發(fā)過程的轉變過程中，對速度的要求一直是其中最重要的驅動力。針對這一主題，野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)與竹內(nèi)弘高(Hirotaka Takeuchi)(1986)曾經(jīng)發(fā)表了一篇非常有影響力的文章，在這篇文章中，他們告誡企業(yè)必須要擺脫線性方法的束縛。序列法被人們描述為“接力賽”，在這個過程中，一個部門把接力棒傳給下一個部門，因此，為了滿足下游部門的要求，往往需要上游部門不得不削履適足。也許我們還可以把這種方法稱為“耳語傳話”游戲(譯者注：國外稱為“Chinese Whisper”，據(jù)稱是源于中國，一人向另一人通過耳語傳達信息，然后一傳十，十傳百，使該項信息被廣泛知曉)。由于信息在傳遞過程中會不斷丟失，或是被接受者加以不充分甚至是錯誤的解釋，很容易會招致誤解和混淆。在這個問題上，我最推崇的模型來自于麥克爾·史密斯(MichealSmith)(見圖2)。
圖2：難道把錢花在了不該花的地方
竹內(nèi)和野中對接力法以及當時被他們稱為“橄欖球賽”的新方法進行了對比，在后一種方法中，產(chǎn)品需要在不同部門之間往返多次，就像橄欖球比賽中的球一樣被傳來傳去。他們認為，由于參與產(chǎn)品開發(fā)過程的各部門都能在產(chǎn)品開發(fā)初期考慮到各種相關因素和要求，因此，這種新方法的優(yōu)點不僅在于它能提高速度，而且能確保產(chǎn)品之間具有更好的一致性和一體性。
大量的研究以及企業(yè)通過部門之間交互作用不斷取得的積極成果，促使20世紀90年代初期涌現(xiàn)了大量的文章，極力宣揚以跨職能團隊作為眾多開發(fā)問題的解決方案。然而，結果卻常常讓那些采納團隊工作的企業(yè)大失所望。其中的原因或許可以歸結為，在團隊中，人的工作在很大程度上是被動性的——他們既沒有接受過沒有任何培訓，也沒有其他類型的支持可以幫助他們完成這種工作模式上的轉化。
最后一個備受關注的方面，也就是被人們稱為開發(fā)過程中的“模糊前端”(Fuzzy Front End)。這種模糊性體現(xiàn)在兩個方面：首先是產(chǎn)品開發(fā)的不確定性，另一方面則體現(xiàn)于缺乏與產(chǎn)品開發(fā)早期階段相適應的結構。但恰恰正是這個產(chǎn)品開發(fā)的早期階段才是最關鍵的，因為產(chǎn)品制造成本的80％發(fā)生于開發(fā)過程的初期階段(例如，Dixon和Duffey，1990；Smith和Reinertsen，1995)。因此，如果對產(chǎn)品開發(fā)早期階段缺乏足夠的重視，就很有可能會導致在開發(fā)過程后期不得不進行某些既耗時、又費錢的調(diào)整。普萊斯頓·史密斯(Preston G. Smith)和唐納德·雷納特森(Donald G. Reinertsen)指出，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，推延所造成的計算成本常常是可見人工成本的500到5000倍。如果管理者不能意識到這些成本的存在，就很可能會忽略模糊前端問題。反之，如果他們能認識到這些成本的重要性，就會把更多的精力集中到這個階段上。艾尼爾·庫拉納(Anil Khurana)和斯蒂芬·羅森塞爾(Stephen R. Rosenthal)(1997)曾經(jīng)針對新產(chǎn)品開發(fā)過程中的模糊前端進行了研究，他們發(fā)現(xiàn)，與這個階段有關的成功因素往往可以歸納為以下兩類。
一是基礎性因素?；A性因素包括產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品組合(而不是個別產(chǎn)品)的管理以及具體產(chǎn)品開發(fā)組織結構的存在與否，其中后者又包括項目的領導人、核心團隊、高層管理者組成的評價機構以及一個良好的溝通結構。
二是設計項目的具體因素。設計項目的具體因素主要包括以下幾個方面：項目概念的表述、全面的評價、對產(chǎn)品的定義、價值鏈因素、前端項目的規(guī)劃與定義以及對相互關系的認同。然而，也有一些人強調(diào)，不同的開發(fā)階段需要不同的文化模式，尤其是針對創(chuàng)新而不是漸進性的改良而言。凱倫·安妮·錫安(Karen Anne Zien)和謝爾登·巴克勒(Sheldon A. Buckler)提出了管理創(chuàng)新的三種微觀文化。
- 模糊前端(FEE)：屬于實驗性階段，較為混亂；要求對模糊性和不確定性具有很大的容忍度；對那些具有較高結構要求的人而言，這種模式往往是“沒有根據(jù)的”；它是不可預測的，取決于大量個別性的活動。
- 產(chǎn)品開發(fā)過程(the Product Development Process——PDP)：需要嚴格的規(guī)范，關注大量的定量目標和衡量指標；要求為實現(xiàn)目標而投入大量資源；以計劃為導向，嚴格服從時間進度，強調(diào)緊迫性；可以進行培訓，一般情況下不接受新的想法；團隊工作的作用至高無上。
- 市場運營(Market Operation——MO)：尋求可預測性和秩序；強調(diào)財務上的重要性，以財務指標為基準；依賴于對現(xiàn)有價值和業(yè)務的投入；以規(guī)則和制度為導向，怠于變化；必須建立高度的組織性，不愿接受具有變革性的想法；與前兩者相比，規(guī)模一般較大。