HR在將薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)收集上來后，就可以開始確定薪酬結(jié)構(gòu)了。
方法就是結(jié)合薪酬調(diào)查信息和工作評估數(shù)據(jù)繪出薪酬曲線和散點(diǎn)圖。首先列出一個(gè)坐標(biāo)，在象限中標(biāo)出所有的工作評估點(diǎn)數(shù)和薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)所在的位置，從而得到所調(diào)查工作的薪酬分布，通過最小二乘回歸分析法可以得到一條直線。如果使用多元回歸或其他統(tǒng)計(jì)方法，則會(huì)得到一條曲線。最終的結(jié)果都是得到一條市場線，這條市場線表明在工作評估值和薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的綜合決定下的工作價(jià)值間的關(guān)系(詳細(xì)的方法可在任何統(tǒng)計(jì)教科書中獲得)。
不同的薪酬結(jié)構(gòu)
組織里有許多工作，薪酬調(diào)查揭示了市場因素影響下的不同的薪酬水平，從而產(chǎn)生幾種而不是一種薪酬結(jié)構(gòu)。一些常見的薪酬結(jié)構(gòu)有：
- 小時(shí)制和工資制；
- 辦公室人員、生產(chǎn)人員、技術(shù)人員、專家和管理人員；
- 文員、信息技術(shù)人員、專家、主管、管理者和經(jīng)理層。
究竟采用什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)要考慮組織的性質(zhì)和組織文化，當(dāng)然也與確定市場線時(shí)的統(tǒng)計(jì)結(jié)果有關(guān)，特別是分析不同工作時(shí)的方差水平。一般來說，方差要達(dá)到8.5及以上才算理想。
確定薪酬級別
在確定薪酬結(jié)構(gòu)的過程中，組織常用薪酬級別把具有相同工作價(jià)值的工作進(jìn)行歸類。盡管在確定薪酬級別時(shí)還沒有既定的規(guī)則，但有一些概括性建議還是比較實(shí)用的。一般來說，員工不足500人的中等規(guī)模以下的公司分11—17級。但是，現(xiàn)在越來越多的公司通過拓寬薪酬范圍來減少薪酬級別。
寬帶薪酬
拓寬薪酬范圍是指采用比傳統(tǒng)的薪酬體系更少的薪酬級別和更大的級寬。把許多等級合并，同時(shí)把每一個(gè)等級的范圍擴(kuò)大，是為了鼓勵(lì)員工水平流動(dòng)，使其獲取更多技能。
減少薪酬等級同時(shí)拓寬薪級范圍的好處有以下幾個(gè)。首先，也是最重要的，寬帶薪酬更適應(yīng)組織的扁平化和工作多樣化的發(fā)展趨勢。在等級少、幅度寬的薪酬體系下，員工可以根據(jù)勞動(dòng)力市場情況和組織要求的變化而轉(zhuǎn)換工作職責(zé)。員工提升后，新的工作職責(zé)下薪酬應(yīng)該怎樣調(diào)整這樣傳統(tǒng)的問題就可以避免了。實(shí)行寬帶薪酬的主要原因如下：
- 形成更加靈活的組織結(jié)構(gòu)；
- 鼓勵(lì)能力提升；
- 強(qiáng)調(diào)職業(yè)發(fā)展。
然而，寬帶薪酬并不適用于所有的組織，正如一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果所顯示的，僅有15％的雇主采用寬帶薪酬。很多組織以一種相對結(jié)構(gòu)化的方式運(yùn)作，靈活的寬帶薪酬與這些組織的傳統(tǒng)文化不一致。
寬帶薪酬的問題在于很多員工已經(jīng)習(xí)慣于認(rèn)為晉升就會(huì)伴隨著薪酬的增加和薪酬等級的提高。因而，沒有了薪酬等級的變動(dòng)，組織會(huì)被認(rèn)為具有較少的晉升機(jī)會(huì)。盡管有這樣或那樣的問題，寬帶薪酬仍將日益盛行。
薪酬范圍
每個(gè)薪酬級別的范圍也必須明確。以市場價(jià)格作為基準(zhǔn)，雇主們通過將市場線置于新的薪酬結(jié)構(gòu)中間，確定每個(gè)級別的最大和最小薪酬點(diǎn)。例如，在一個(gè)具體的薪酬級別中，最大值在中點(diǎn)以上20％，而最小值在中點(diǎn)以下20％。
低層工作比高層工作的薪酬幅度要小，主要是因?yàn)樵诘蛯庸ぷ鞯膯T工在崗位上的時(shí)間較短，而且提升可能性很高。例如，一名辦公室打字員會(huì)被提升為秘書或文字處理員。相反，工程設(shè)計(jì)師在組織里的提升機(jī)會(huì)就較少。但是在小公司里，所有的等級采用相同的幅度可以使薪酬體系更容易管理。如果使用寬帶薪酬，那么會(huì)采用寬得多的范圍，常常會(huì)超過一倍以上。
專家建議讓級別重疊。這種結(jié)構(gòu)意味著等級低但經(jīng)驗(yàn)豐富的員工可以拿到比其高一級但缺乏工作經(jīng)驗(yàn)的員工更高的薪酬。在薪酬重疊的情況下，一個(gè)工作職位處于較高薪酬等級的員工如在第4級，得到的報(bào)酬可能會(huì)比第3級的員工要低，但有更多的晉升機(jī)會(huì)。因此，在薪酬等級上限的限制下，最終第4等級的員工的薪水會(huì)超過第3等級。人力資源專家吉寧博士認(rèn)為，等額薪酬可以出現(xiàn)在4個(gè)不同的薪水等級中。
計(jì)算出薪酬級別和范圍后，就可以將當(dāng)前員工的薪酬與之進(jìn)行比較。如果很多員工的薪酬在范圍之外，那么就必須重新修訂級別和范圍。一旦需要制定成本預(yù)算方案，評估新的薪酬結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)投入，那么有關(guān)薪酬市場定位的相關(guān)決策也要做出減低或提高的調(diào)整。
個(gè)人薪酬
薪酬級別確定后，經(jīng)理們就可以對每個(gè)具體的員工設(shè)定薪酬了。為每個(gè)薪酬等級設(shè)定一個(gè)范圍，可以使薪酬結(jié)構(gòu)有很大的靈活性，員工提升后只要在同一等級內(nèi)調(diào)整薪酬就可以了，不需要每次都更換等級。這也使得經(jīng)理人員可以獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)好的員工，同時(shí)又維持薪酬體系的完整性。
超出范圍的比例
不管薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得多么完善，通常總有一些員工的薪酬低于所設(shè)定薪酬范圍的最低值或高于最高值。這種情況最常出現(xiàn)在從非正式薪酬體系向正式薪酬體系轉(zhuǎn)變的公司里。
紅圈員工
紅圈員工是指其薪酬高于所在職位的薪酬上限。例如，假設(shè)一個(gè)員工的當(dāng)前工資是10.92美元／時(shí)，所在薪級的范圍是6.94美元／時(shí)—10.06美元／時(shí)，這樣的員工就是紅圈員工。隨著時(shí)間的推移，需要采取相應(yīng)的措施使該員工的工資回到工資范圍內(nèi)。
解決這個(gè)問題有好幾種方法。盡管最快的方法是直接降低員工的薪酬，但是這種方法是不被推崇的，且很少被使用。其次是凍結(jié)員工的工資，直到薪酬范圍上調(diào)后涵蓋了該工資。另一種方法就是，當(dāng)其他員工工資上調(diào)時(shí)給這個(gè)員工少漲一點(diǎn)。
綠圈員工
指工資比薪酬范圍的最低值還低，晉升是產(chǎn)生這種情況的主要原因。一般來講，建議盡可能快地上調(diào)綠圈員工的薪酬，以達(dá)到本級別工資的最低標(biāo)準(zhǔn)。如果差距較大，可以進(jìn)行更加頻繁的工資上調(diào)。
薪酬結(jié)構(gòu)過于密集
許多企業(yè)面臨著的一個(gè)關(guān)鍵問題就是薪酬結(jié)構(gòu)過于緊密，也就是說，不同層次和經(jīng)驗(yàn)的員工之間的薪酬差距很小。這種情況的出現(xiàn)有很多原因，一個(gè)主要的原因是勞動(dòng)力市場的薪酬增加比組織中員工的薪酬調(diào)整得要快。在很多職業(yè)領(lǐng)域，這種情況已經(jīng)變得相當(dāng)普遍，特別是信息技術(shù)領(lǐng)域。
有時(shí)，某些特殊的技能在勞動(dòng)力市場上比較短缺，管理者們通常會(huì)跳出薪酬級別的限制雇用這些具有特殊技能的人。例如，設(shè)一個(gè)專業(yè)信息系統(tǒng)分析員在一家公司的價(jià)值為年薪48 000—58000美元，但當(dāng)市場上這種合格人員較少，且其他企業(yè)愿意支付70000美金時(shí)，本企業(yè)就必須支付較高的薪水。假設(shè)在公司里干了好多年的幾個(gè)分析員的起始薪水是48000美元，每年遞增6％，這些員工的工資可能仍然沒有那些企業(yè)從外部招聘來的新手高。解決這種問題的方法之一，就是按照服務(wù)時(shí)間的長短循序漸進(jìn)地加薪，當(dāng)然這是在假設(shè)工作表現(xiàn)好的情況下進(jìn)行的。