當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)出愿景，企圖爭(zhēng)取他人支持的時(shí)候，人們反應(yīng)的方式有很多種。以下列出了從最負(fù)面到最正面的反應(yīng)。
1.攻擊它——批評(píng)并破壞愿景
不是每個(gè)人對(duì)于組織的愿景都會(huì)買(mǎi)賬，即使這個(gè)愿景真的很令人信服，而且領(lǐng)導(dǎo)對(duì)愿景的表述也非常出色。這是事實(shí)，而且不見(jiàn)得是因?yàn)槿藗兪遣缓玫淖冯S者。以下是人們不接受有價(jià)值的愿景最常見(jiàn)的幾個(gè)原因：
他們沒(méi)有參與制訂過(guò)程。
讓我們面對(duì)這個(gè)事實(shí)。大多數(shù)的人不喜歡改變，然而每當(dāng)某個(gè)人開(kāi)始制訂新愿景時(shí)，改變是不可避免的。以前我總認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)喜歡改變，而追隨者則不然；但當(dāng)我逐漸成熟之后，我發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)跟追隨者一樣，不喜歡改變，除非那是他們的主意。
如果人們參與改變，他們的態(tài)度就會(huì)有所不同，因?yàn)閰⑴c增強(qiáng)主人翁意識(shí)。如果你是主人，你就會(huì)從不同的角度看事情，你會(huì)加快步伐。不管如何，你都會(huì)好好打理它。如果你對(duì)這一點(diǎn)有所懷疑，請(qǐng)回答這個(gè)問(wèn)題：“你上一次為租來(lái)的車(chē)子打蠟是什么時(shí)候？”根本沒(méi)有過(guò)！人們只會(huì)關(guān)心自己的東西。
他們不理解愿景。
人們不理解愿景，就不會(huì)買(mǎi)賬。事情就是這樣。而且，即便領(lǐng)導(dǎo)以清楚而令人信服的方法表述了愿景，也不代表人們就真的理解它。不同的溝通種類(lèi)與風(fēng)格，并不會(huì)對(duì)每個(gè)人造成相同的效果。
肯·布蘭佳(Ken Blanchard)曾經(jīng)問(wèn)《領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)》(TheArt of Leadership)一書(shū)的作者馬克斯·迪布里(Max Depree)組織中領(lǐng)導(dǎo)的角色是什么。迪布里說(shuō)：“你必須像一名三年級(jí)的老師，你必須要一而再、再而三地陳述你的愿景，直到人們了解它為止。”而且如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)真的很聰明，他會(huì)以很多種不同的手段，在很多不同的場(chǎng)合，以及用不同的方式來(lái)溝通他的愿景。
他們不認(rèn)同愿景。
有些人認(rèn)為愿景不可能完成，所以對(duì)它會(huì)做出消極反應(yīng)；還有人認(rèn)為愿景太小，不太經(jīng)常發(fā)生，而有消極反應(yīng)；還有一些人因?yàn)樵妇霸谒麄兗尤雸F(tuán)隊(duì)之后發(fā)生了改變而裹足不前。不過(guò)多半真正的原因都跟領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)聯(lián)。人們之所以會(huì)反對(duì)愿景，常常是因?yàn)樗麄兏朴喸妇暗娜擞薪娴佟?/p>
《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》的“接納法則”說(shuō)過(guò)，人們首先認(rèn)同的是領(lǐng)導(dǎo)。其次才是愿景。如果他們信任領(lǐng)導(dǎo)，就會(huì)支持領(lǐng)導(dǎo)所信仰的愿景。即使領(lǐng)導(dǎo)所提出的愿景并不激動(dòng)人心，認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)的人們還是會(huì)繼續(xù)支持他們。然而，接納法則的另一種表述方法也是對(duì)的：如果人們不信任領(lǐng)導(dǎo)，不管愿景有多美好，他們都難以認(rèn)同這個(gè)愿景。
他們不知道愿景。
就結(jié)果而言，一個(gè)沒(méi)有愿景的組織，和員工不知道組織愿景的組織，二者是沒(méi)有差異的，不可避免的結(jié)果是憤憤不平與氣餒。
如果你的組織制訂愿景之后又有新人加入，那么，這些人就不知道組織的愿景。很抱歉這聽(tīng)起來(lái)痛苦而明顯，但這的確是隨時(shí)存在于組織當(dāng)中的問(wèn)題。成長(zhǎng)中的組織常常會(huì)招募新員工，但并沒(méi)有適當(dāng)?shù)淖龇ù_保新人知道并且支持這個(gè)愿景。每個(gè)組織都必須要有固定的流程來(lái)傳遞愿景。
但即便你已經(jīng)確保組織里所有成員都聽(tīng)過(guò)愿景，也并不代表他們所有人知道這個(gè)愿景。愿景會(huì)淡化，它需要不間斷地、清楚而有創(chuàng)意地傳達(dá)。
假設(shè)組織中的每一個(gè)人都有一個(gè)貯水槽保存這個(gè)愿景，但這一貯水槽有個(gè)裂縫或是一個(gè)小洞，因?yàn)槿朔鞘ベt(所以難免會(huì)有瑕疵)，你不能消除這些缺陷，你所能盡力做到的就是不斷地往貯水槽里注水。有些領(lǐng)導(dǎo)不喜歡重述自己的話，但如果你要每個(gè)人都知道愿景的話，你別無(wú)選擇。
他們認(rèn)為沒(méi)必要達(dá)到愿景。
當(dāng)招募人們?nèi)兔?shí)現(xiàn)愿景的時(shí)候，他們會(huì)有三種不同的態(tài)度。第一種人說(shuō)：“有沒(méi)有你，我們都會(huì)去做?！钡诙N人說(shuō)：“我們真的很需要你來(lái)幫我們做這件事?！钡谌N人說(shuō)：“沒(méi)有你我們沒(méi)有辦法完成這件事?！蹦憧梢圆碌?，哪一種態(tài)度最能夠鼓舞人心，給予人們動(dòng)力，參與其中并全力付出。
舊式獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)也許曾能利用第一種的態(tài)度僥幸成功，但這種態(tài)度并不會(huì)讓現(xiàn)代人買(mǎi)賬，至少自由國(guó)家是這樣。第二種態(tài)度有時(shí)候有效，但前兩種方法都不如第三種有效。理解自己所扮演角色的重要性的人們，即使遇到障礙或困難，也有動(dòng)力不屈不撓地將工作做得盡善盡美。
“二戰(zhàn)”期間，有一個(gè)發(fā)生在降落傘制造工廠的例子。女工們制造了成千上萬(wàn)個(gè)供戰(zhàn)爭(zhēng)使用的降落傘，但工作卻極為乏味。她們需要用機(jī)器一針一針地織數(shù)英里長(zhǎng)的白色纖維。每天早上女工都會(huì)被提醒，每一針都是保護(hù)生命的行動(dòng)，她們的丈夫、兄弟或兒子們都有可能會(huì)用到她們當(dāng)天縫制的降落傘。如果她們不努力，士兵生命就無(wú)法得到保障。愿景不斷地向她們重復(fù)，并且她們知道如果沒(méi)有她們，愿景就無(wú)法實(shí)現(xiàn)，正是這兩點(diǎn)激勵(lì)著她們不斷工作。
他們沒(méi)有準(zhǔn)備好。
我喜歡已故的普利策獎(jiǎng)得主兼連環(huán)畫(huà)畫(huà)家杰夫·麥克內(nèi)里(Jeff MacNelly)所畫(huà)的這幅名為《鞋》的漫畫(huà)：
說(shuō)起來(lái)可能令人難過(guò)，但有些人就是在情感上、知識(shí)上以及職業(yè)上還沒(méi)有做好加快步伐、接收愿景并幫助實(shí)現(xiàn)愿景的準(zhǔn)備。如果他們?cè)敢獾芰Σ蛔?，那么還可以靠培訓(xùn)與學(xué)習(xí)來(lái)彌補(bǔ)；如果他們既不愿意也沒(méi)能力，那么你能幫上的忙也就不多了。
高績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)是連接組織的頂端與底層的信息樞紐。當(dāng)這6種情形(他們沒(méi)有參與制訂過(guò)程，他們不理解愿景，他們不認(rèn)同愿景，他們不知道愿景，他們認(rèn)為沒(méi)必要達(dá)到愿景，他們沒(méi)有準(zhǔn)備好)其中任何一種發(fā)生時(shí)，樞紐就會(huì)阻塞，愿景就沒(méi)有辦法從高層領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)到那些實(shí)際完成工作的人那里。如果愿景無(wú)法傳達(dá)至實(shí)際執(zhí)行者，愿景永遠(yuǎn)沒(méi)有辦法轉(zhuǎn)化為成果。
2.無(wú)視——我行我素
有些人也許不會(huì)攻擊愿景，但是他們也不會(huì)支持它。相反的，他們對(duì)于這個(gè)愿景視而不見(jiàn)，依然我行我素。領(lǐng)導(dǎo)這么做，就不能維持完整性與效能。我跟一個(gè)在組織中層工作多年的領(lǐng)導(dǎo)談過(guò)話，他說(shuō)記得有一次老板要他去糾正一位違反穿著規(guī)范的員工。這位領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題在于他自己并不認(rèn)可這樣的政策。不過(guò)，他相信組織的大愿景，愿意支持自己的領(lǐng)導(dǎo)，所以他仍然按老板的吩咐去找了這名員工。然而，這名員工卻認(rèn)為這種規(guī)定瑣碎而沒(méi)必要，這讓工作變得尤其困難。但是這名中層領(lǐng)導(dǎo)仍然很堅(jiān)定地支持自己的領(lǐng)導(dǎo)。
這名員工應(yīng)該永遠(yuǎn)不會(huì)知道，這名中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于穿著規(guī)范的看法實(shí)際上與他一致，而不是與老板相同。
3.放棄——離開(kāi)組織
如果愿景與你自己的原則相違背，或者是無(wú)法跟你內(nèi)心所珍視的價(jià)值相互呼應(yīng)，離開(kāi)組織也許是適當(dāng)?shù)淖龇?。有時(shí)候光榮地離開(kāi)會(huì)是最佳選擇。如此一來(lái)，組織中層領(lǐng)導(dǎo)既不會(huì)損害愿景，也不用支持自己所不認(rèn)同的東西。然而，我還是得提醒大家，如果一個(gè)組織的中層領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)殄e(cuò)誤原因跳槽，那么在另外一個(gè)組織中，他很可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己也處于類(lèi)似的情況中。如果你發(fā)現(xiàn)自己的處境讓你考慮離開(kāi)組織，一定要確保不是因?yàn)樽运交蜃载?fù)。
4.適應(yīng)——設(shè)法認(rèn)同愿景
一個(gè)優(yōu)秀的員工至少會(huì)設(shè)法站在組織的愿景一邊。戴維·布蘭克(David Branker)給我講了布萊特(Bret)的故事。布萊特是一個(gè)中層經(jīng)理，負(fù)責(zé)為組織里的培訓(xùn)部門(mén)提供計(jì)算機(jī)支持和數(shù)據(jù)追蹤。布萊特認(rèn)為自己做的事情對(duì)公司的愿景的貢獻(xiàn)不重要，所以覺(jué)得沮喪。
不過(guò)他并不生氣、抱怨，他找到上級(jí)談?wù)摿诉@件事。他們共同發(fā)現(xiàn)，他的部門(mén)可以開(kāi)發(fā)一套系統(tǒng)，利用科技來(lái)讓訓(xùn)練變得更快、更有效率，也更為經(jīng)濟(jì)，為組織增加更高的價(jià)值。通過(guò)調(diào)整并使自己符合愿景要求，布萊特不僅深化了使命，為組織增加了價(jià)值，提升了組織培訓(xùn)水平，而且他也獲得了更大的成就感。
跟前美式足球教練湯姆·穆林斯(Tom Mullins)牧師一起工作的道格拉斯(Douglas Randlett)寫(xiě)博士論文就是以組織中層領(lǐng)導(dǎo)作為論題的。他說(shuō)，組織中層領(lǐng)導(dǎo)的愿景與高層領(lǐng)導(dǎo)的愿景不一致，就會(huì)導(dǎo)致極低的工作滿意度。當(dāng)這兩個(gè)因素相吻合時(shí)，滿意度會(huì)很高，而且成功率也會(huì)很高。
5.擁護(hù)——接受并實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的愿景
愿景的制訂可能是一個(gè)人，但是其實(shí)現(xiàn)則只能一直靠眾人的努力。接受并努力實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的愿景。應(yīng)該是高績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。他們應(yīng)該奮斗。讓愿景從我的變成我們的。
約翰·加德納(John W. Gardner)說(shuō)：“前途從未如此光明，問(wèn)題也從未如此棘手。任何不為這兩句話所動(dòng)的人，已經(jīng)過(guò)于勞累，無(wú)法在未來(lái)為我們所用。”
在我過(guò)去領(lǐng)導(dǎo)組織的35年中，我總會(huì)很努力地將我所擁有的愿景傳達(dá)給員工，有些人接受，有些則不然。那些不接受愿景的人，既不會(huì)擁護(hù)它，也不會(huì)將它傳達(dá)給下屬。如此一來(lái)，他們所領(lǐng)導(dǎo)的人通常對(duì)組織整體的成功不會(huì)做出太大的貢獻(xiàn)。
6.增加價(jià)值
對(duì)領(lǐng)導(dǎo)愿景最積極的反應(yīng)，莫過(guò)于在擁護(hù)之余，更進(jìn)一步地為它增加價(jià)值。此時(shí)，愿景就會(huì)具備更大意義，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)有更大的價(jià)值，對(duì)于接受這個(gè)愿景的人來(lái)說(shuō)也更有價(jià)值，而且對(duì)于該愿景有貢獻(xiàn)的人更顯得價(jià)值非凡。
并不是每個(gè)人都有機(jī)會(huì)為愿景增加價(jià)值，得到這種機(jī)會(huì)的前提是擁護(hù)該愿景原有的價(jià)值。不過(guò)接下來(lái)才是最棒的：你一旦開(kāi)始為愿景增加價(jià)值，你已經(jīng)成功地克服了愿景挑戰(zhàn)，因?yàn)槟悴辉贀碜o(hù)別人的愿景，你所擁護(hù)的是一個(gè)你對(duì)它有所貢獻(xiàn)的愿景。
沒(méi)有人能像裝備公司的團(tuán)隊(duì)那樣擁護(hù)并為愿景增加價(jià)值。裝備公司是我在1996年創(chuàng)立的一個(gè)以信仰為基礎(chǔ)的非營(yíng)利組織。最開(kāi)始的時(shí)候，我們的使命是去培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)。我們起初的策略是在三個(gè)不同的領(lǐng)域培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)：學(xué)術(shù)界、城郊與國(guó)外。2001年，我們重新聚焦并且提升我們的愿景，決定將每一分精力都投在訓(xùn)練海外領(lǐng)導(dǎo)上。每個(gè)裝備公司團(tuán)隊(duì)的成員，從一開(kāi)始就是愿景的擁護(hù)者，不過(guò)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人所做的不只如此。他們幫助我們清楚地辨認(rèn)出集中注意力的必要性，這樣我們就可以全神貫注地去把一件事情做得盡善盡美，而不僅僅把三件事做到可以接受的程度。
緊接而來(lái)的就是“百萬(wàn)領(lǐng)導(dǎo)人使命”，我們要在全球各地訓(xùn)練出100萬(wàn)個(gè)精神領(lǐng)袖。當(dāng)我寫(xiě)到這里的時(shí)候，已經(jīng)有70多萬(wàn)領(lǐng)導(dǎo)在參加培訓(xùn)。到2006年1月的時(shí)候，我們將會(huì)在南極洲以外的各大洲開(kāi)展培訓(xùn)，而且我們會(huì)達(dá)到目標(biāo)，培iJiI100多萬(wàn)位領(lǐng)導(dǎo)。事實(shí)上，我們現(xiàn)在已經(jīng)期待著培訓(xùn)下一個(gè)100萬(wàn)位領(lǐng)導(dǎo)人！
每一天，裝備公司團(tuán)隊(duì)的所有成員都和以下這些人一起擁護(hù)這個(gè)愿景，我們提供免費(fèi)領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)練，那些奉獻(xiàn)時(shí)間與金錢(qián)訓(xùn)練全球領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)同講師，以及那些為我們這個(gè)項(xiàng)目提供資金的贊助者，他們都是一同擁護(hù)我們所共同創(chuàng)立的愿景的伙伴。為此，我的感激之情無(wú)邊無(wú)際！