觀察社會(huì)，問我們自己一些原始問題：如為什么需要家庭？企業(yè)的意義何在？為什么會(huì)需要政府？各類社會(huì)組織的價(jià)值是什么？我們可以講出一大堆理由來，但社會(huì)之所以需要形形色色的組織，最根本的還是維持社會(huì)的有序。換句話說，組織的本質(zhì)就是建立秩序。管理的實(shí)質(zhì)是降低不確定性，以秩序相對(duì)確定地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
組織形態(tài)大約經(jīng)歷了三個(gè)主要的階段：第一個(gè)階段是官僚層級(jí)式的機(jī)械組織，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具，組織就像一部機(jī)器，組織中的人猶如機(jī)器的一個(gè)部件，機(jī)器的有效運(yùn)轉(zhuǎn)關(guān)鍵在于科學(xué)地連接。組織一旦確定，給定輸入，就會(huì)有相應(yīng)的行為和產(chǎn)出，一切都是確定性的?？上攵@種組織只有在環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定、人們可以準(zhǔn)確認(rèn)知和駕馭面臨問題時(shí)是有效的，如機(jī)械制造系統(tǒng)；第二個(gè)階段是具有一定能動(dòng)機(jī)制的生物組織，組織像是一個(gè)生物體，是有大腦的，其他所有的器官?zèng)]有決策權(quán)，只能聽命于大腦。例如心臟不會(huì)因?yàn)椴桓吲d而不工作，也不會(huì)不聽從大腦的指揮。這種組織是基于信息相聯(lián)結(jié)的，一旦信息有阻隔或有噪音，組織就會(huì)出現(xiàn)問題。所以，當(dāng)組織環(huán)境和任務(wù)有一定不穩(wěn)定性，但在其大腦的處理能力范圍之內(nèi)，這類組織依然會(huì)有效運(yùn)行。然而當(dāng)不確定性增大且超過大腦的處理能力時(shí)，組織內(nèi)就會(huì)出現(xiàn)信息阻滯，運(yùn)轉(zhuǎn)必然出現(xiàn)混亂。此時(shí)，為了讓組織能夠及時(shí)對(duì)局部問題做出反應(yīng)，就需要授權(quán)或決策權(quán)下移，組織的運(yùn)轉(zhuǎn)就需要很多個(gè)大腦同時(shí)并行互動(dòng)作業(yè)。于是，就出現(xiàn)了組織的第三個(gè)階段：多腦組織。很顯然，任何一個(gè)組織都是由很多人組成的，是多個(gè)腦袋。前兩個(gè)階段只是沒有將員工當(dāng)成單體人來對(duì)待，換句話說，就是沒有給予他們一定的決策權(quán)。如果允許組織中的一些人有一定決策權(quán)，組織就成為一個(gè)多腦組織。這種組織就具備了更強(qiáng)的應(yīng)變和處理復(fù)雜問題的能力，關(guān)鍵是如何保持授權(quán)而不亂、多個(gè)大腦協(xié)同有序？換句話說，就是需要解決好授權(quán)和分散決策的整合問題！
機(jī)械組織時(shí)代，因環(huán)境和任務(wù)可以清晰認(rèn)知，所以組織便可依據(jù)科學(xué)規(guī)律連接；單腦組織的指揮協(xié)調(diào)依靠信息暢通。那么，多腦組織基于什么融合？應(yīng)該是依賴愿景、價(jià)值觀和文化。因?yàn)椋I(lǐng)導(dǎo)（單腦）指揮一切的時(shí)代一去不復(fù)返，現(xiàn)在經(jīng)常不是領(lǐng)導(dǎo)指到哪兒、員工打到哪兒，而往往是員工打到哪兒、領(lǐng)導(dǎo)指到哪兒！那么領(lǐng)導(dǎo)的作用和價(jià)值又是什么？其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)重在組織大家通過由上而下和由下而上的互動(dòng)過程，形成明確的愿景、使命、價(jià)值觀、文化以及各階段的戰(zhàn)略主題，然后讓大家在這種組織環(huán)境中對(duì)準(zhǔn)愿景和每個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略主題，利用各自的聰明才智創(chuàng)造性地開展工作，領(lǐng)導(dǎo)人在這個(gè)過程中整合分散的決策和各自的知識(shí)，形成組織發(fā)展的智慧。這種組織追求的不光是效率，也不光是成長(zhǎng)，而是健康發(fā)展。
這是現(xiàn)代管理的基本運(yùn)行模式，理論上講，復(fù)雜系統(tǒng)是由許多平行發(fā)生作用的子系統(tǒng)組成的網(wǎng)絡(luò)，其內(nèi)部控制力是相當(dāng)分散的，網(wǎng)絡(luò)社會(huì)更是如此，每個(gè)成員將變成系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)主體，各司其職，網(wǎng)絡(luò)（IT技術(shù)）起著協(xié)調(diào)作用——這與傳統(tǒng)的矩陣組織不同，在那里每個(gè)成員可能有多個(gè)上級(jí)，各自間的協(xié)作主要靠人來完成，許多是不成功的。
伴隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，矩陣組織會(huì)因網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持顯示出其優(yōu)勢(shì)——許多企業(yè)的決策權(quán)正在分散，組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化、網(wǎng)絡(luò)化。盡管復(fù)雜系統(tǒng)內(nèi)決策的分散化是不可阻擋的趨勢(shì)，但組織健康發(fā)展依賴于符合系統(tǒng)整體最優(yōu)或最滿意的決策集成，這就要求組織決策機(jī)制既能體現(xiàn)組織中決策的分散性，一方面調(diào)動(dòng)各部門或員工的積極性和主動(dòng)性，另一方面對(duì)快速多變的外部變化及時(shí)地做出反應(yīng)；又能有效地整合分散的決策，形成組織整體發(fā)展的智慧。
除了愿景、使命和文化外，還有不少工具可輔助決策整合，例如，在頂層用價(jià)值鏈(Value Chain)，中層用業(yè)務(wù)流程(Business Process)，底層用工作流程。工作流程、業(yè)務(wù)流程把不同的工作崗位、不同的部門連接了起來，價(jià)值鏈把不同的企業(yè)聯(lián)系在一起。這樣，時(shí)空中分離了的因果，再一次找到了聯(lián)系，從而可以實(shí)現(xiàn)從底層到上層的全面整合與“和諧”。