盡管很多關于領導力方法的研究都是沒有結論的，但是它們都遵循一些模式。愛德華·勞勒三世(Edward E.LawlerIII)給出了一些見解，可以幫助經理人認識到領導力方法的意義。下圖1是一個2×2的矩陣，說明了領導者在關注業(yè)績和關注人之間的關系。矩陣中的四種領導力模式包括：放任自由型、獨裁管理型、人際關系型和參與型。
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圖1：領導力分類模式
四種領導力模式
·放任自由型領導。
這類領導者從基本上來說是被動的，沒有考慮到員工個人的主觀能動性和冒險精神。作為這個小組中的成員，不要有太高的期望，你的小組的表現很可能不會排到組織中的前10名；要從這樣的小組向其他小組進行調動也可能很難；這種類型的領導者也不會在組織中有什么影響；保持現狀已經足夠了。
·獨裁管理型領導。
這種風格的領導者通常來說在作出重大的決定時不會有其組員的參與。這種做法在與專業(yè)人士打交道的時候行不通——專業(yè)人士是指任何擁有特定重要技術的人。盡管在有的時候需要領導者具有這種獨裁的方式，但是在使用時應當謹慎。有些人只是在受到威脅的時候才會作出反應；大多數人都不喜歡被人指令應該做什么和怎么做。但是有的時候，它也很有必要，我們要記住，在需要作出快速決定的時候，就要用上這種獨裁的方法了。
·人際關系型領導。
這種領導者又太過于關注人了。以人為重到了一定程度，就會導致員工在沒有達到要求的業(yè)績的情況下卻也會被原諒，而這是不應該被允許的。如果為失敗找借口意味著成功而不是不作為的話，那么這只會使得組織越來越糟糕。重視人際關系的經理人總是為不作為進行解釋，這就為更加嚴重的問題埋下了伏筆。
·參與型領導。
這種風格的領導者鼓勵小組成員貢獻力量。參與型領導有時候也稱為民主的領導，這為號召小組成員提供了機會。讓小組成員加入對問題的研究以及隨后的決策過程中，可以激勵整個小組。但是，這類領導者需要注意，這種做法不應過頭。這一類型的領導者通常在每個問題上都試圖在小組成員中達成共識；如果要實現組織的重要目標，這個方法就有些不實際。并且，難道小組有那么多時間去滿足每個人的愿望嗎？大家需要采取“80／20原則”：要在前20％的時間里完成80％的任務。
記住，圖1的矩陣只是用做參考。沒有哪個管理者始終按照單獨的某一種模式行事。任何矩陣圖只是提供一個大概的分類。如果將橫軸和縱橫各分成10份，那我們就可以更好地認識這個矩陣。對于業(yè)績和人的注重程度不僅僅是單純的低或高，而是存在于從低到高的一個范圍內。
作為經理人，你應當努力成為參與型的領導者。正如這個詞的字面意思所示，參與是真正起作用的部分。然而這并不是說要在每個問題上都要務必達成共識，而是說要從員工那里集思廣益，要用一種平等的風格與部門內的人共事，要創(chuàng)造一個有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，要創(chuàng)造讓公司和員工都能享有成功事業(yè)的機會。這些機會存在于從事日常工作的小組中。在開展工作的方法上，總是存在需要改進的地方。
布魯奇和戈夏爾模式
研究顯示，僅有10％的經理人在推動公司進步。這樣一個數字意味著管理實踐中存在的錯誤做法需要引起我們的注意。海克·布魯奇(Heike Bruch)和蘇曼特拉·戈夏爾(Sumantra Ghoshal)進行的研究顯示，經理人將90％的時間花在無效的活動上，只有10％是用于增加價值的活動。這項研究還進一步表明，有40％的人做事不專心、30％的人做事拖沓、20％的人自由散漫，而只有10％的人做事有明確目標。他們的研究持續(xù)了10年，與很多公司進行合作，包括索尼公司、LGE電子和德國漢莎航空公司，研究表明很多經理人將過多的精力放在電子郵件、會議和無意義的溝通上，而忽略了真正的工作：新的產品、新的程序、新的市場、競爭、策略、效能以及組織的未來。
布魯奇和戈夏爾將他們研究的經理人分為四種類型：拖沓型、自由散漫型、不專注型和目標明確型。
·拖沓型經理人
(占被研究者的30％)表現為精力不足，注意力不集中。他們能夠完成分配的任務，但是缺乏主動性，或者無法表現得更好。有的人在其他人因為各種原因而對達到既定目標感覺不確定的時候，就無法進行工作。你可能清楚你的同事中有誰是拖沓型的。研究還發(fā)現這一類人并不是完全由于其性格使然，它也會受到組織因素的影響。如果組織對工作要求有系統(tǒng)化規(guī)范，可能會造成拖沓型經理人的數量增加，而沒有明確規(guī)劃的工作則可能會減少這類人的數量。
·自由散漫型經理人
(占被研究者的20％)表現為注意力集中，但是精力不足。這一組人更加復雜。有的人只是缺乏內在的資源來激發(fā)自己的能量。有的人認為分配的工作無論對自身還是對組織而言都沒有多大意義。這類經理人也會采取某種形式拒絕工作：他們可以輕易地說服自己，讓自己相信問題根本不存在。其他人則通常在需要的時候才拒絕采取行動：保護自己的領地才是最重要的。他們可能會極度緊張，并常伴有焦急、不安、生氣、挫敗感和孤僻情緒。組織的進程也會影響這類人。
·不專注型經理人
(占被研究者的40％)表現為有好的意愿和充沛的精力，但是缺乏注意力。他們的座右銘可能是：做點兒事，不論是什么，就是要做點兒事。這種類型的人將動作和建設型行為等同起來；他們不會停下來思考，只是一味地做事情。他們在得不到結果的事情上耗費精力。對于項目個別功能的關注造就了這些不專心的經理人。他們總是過于投入，參與過多的項目，將大部分的時間花在“救火”上。對有些人來說，增加價值意味著讓手下的人一直忙碌；還有一些人創(chuàng)造一堆不必要的雜事。當高度積極的經理人不能很好地審視自己的行動時，就會產生更多的不專注型經理人。
·目標明確型經理人
(占被研究者的10％)表現為精力充沛，注意力集中，從不同的角度對待自己的工作。目標明確型經理人的主要特點是他們安排日程的能力。他們發(fā)揮自由行動的能力、達到老板的期望、有辦法積累資源、與有影響力的人發(fā)展關系以及系統(tǒng)地提升自己的競爭力來擴展行動能力。他們并不會受到外力或外部影響的限制，比如老板、其他經理人、工作描述或工資。他們會自己定義工作，管理好內外環(huán)境；他們安排日程。這些經理人比同級的其他人更加努力，更了解自身工作的環(huán)境，會選擇自己要參與的競爭，他們樂意接受達到新目標的機會，并能完全理解時間的價值。他們會花時間思考。