任何為某種商業(yè)目標(biāo)聚集在一起工作的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，都要達(dá)到四個(gè)相互影響的因素的要求：建立精簡(jiǎn)的組織結(jié)構(gòu)、提供一些指導(dǎo)原則、少量的規(guī)定和程序、推薦工作方法。如果把這四個(gè)要求都做到位，那么就能減少那些并不創(chuàng)造價(jià)值的工作。
組織結(jié)構(gòu)
如果處理一件事物時(shí)有過多層次的參與，作一次決定就需要涉及過多的員工，這樣的組織結(jié)構(gòu)便會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。參與決策的人越多，浪費(fèi)時(shí)間的可能性就越大。隨著組織決策所涉及的專業(yè)領(lǐng)域、功能和部門越來越多，減少冗余和過多的討論時(shí)間就變得更加艱難。
在經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張時(shí)期，組織在雇用員工之前并沒有嚴(yán)格地評(píng)估其是否符合組織未來的需求。而開始一個(gè)項(xiàng)目之前也沒有對(duì)其進(jìn)行必要的評(píng)估，即便創(chuàng)造價(jià)值的潛力不大，現(xiàn)存的項(xiàng)目也會(huì)一直繼續(xù)下去。在經(jīng)濟(jì)整體增長(zhǎng)的勢(shì)頭下，各個(gè)系統(tǒng)都運(yùn)轉(zhuǎn)正常并能達(dá)到目標(biāo)，在這樣的情況下，成功并不難。但當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下滑，組織就要紛紛開始減員。這種情況會(huì)導(dǎo)致無數(shù)時(shí)間的浪費(fèi)，這些時(shí)間不僅僅是浪費(fèi)在裁員的時(shí)候，更是浪費(fèi)在對(duì)部門或組織未來生存能力的討論上。
工作量加大時(shí)一般的應(yīng)對(duì)措施是：如果我們要開始一個(gè)新項(xiàng)目，就需要更多的員工。但是增加員工并不是解決辦法。為什么不考慮所有的項(xiàng)目量，減少那些對(duì)組織績(jī)效影響很小甚至沒有影響，沒有必要完成的項(xiàng)目呢？問問你自己：我們?yōu)槭裁匆鲞@個(gè)項(xiàng)目，能夠帶來什么益處？如果取消那些項(xiàng)目對(duì)部門或組織都沒有負(fù)面影響，那為什么還要繼續(xù)做呢？
你很有可能聽說要建立一個(gè)“精簡(jiǎn)的組織”，這不一定對(duì)。結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單是對(duì)的，但過于簡(jiǎn)單就不行了。建立一個(gè)精干且管理紀(jì)律嚴(yán)明的組織才是對(duì)組織及其員工負(fù)責(zé)的最佳方法。
指導(dǎo)原則
組織管理的指導(dǎo)原則一般來說決定了組織的運(yùn)營(yíng)方式。它體現(xiàn)了組織的運(yùn)營(yíng)理念。但是作為一名經(jīng)理人，你也應(yīng)該制定一套運(yùn)營(yíng)理念。這種理念會(huì)帶有你的個(gè)人色彩，它會(huì)決定你的行事風(fēng)格和對(duì)工作的期望值，更會(huì)決定你將成為一個(gè)怎樣的經(jīng)理人。你是不是作風(fēng)積極？你能激發(fā)創(chuàng)意和創(chuàng)新嗎？你愿意接受新觀點(diǎn)嗎？你會(huì)挺身而出維護(hù)一位員工的利益嗎？你是否尊重每個(gè)人？依據(jù)你的部門的宗旨，這樣的問題還有很多很多。你的理念很有可能會(huì)或多或少地反映組織的理念。
但指導(dǎo)原則有時(shí)也會(huì)成為障礙。教育學(xué)家稱應(yīng)該讓原則深入人心，讓人們自覺遵守。但情況會(huì)一直這樣嗎？IBM公司曾發(fā)起一項(xiàng)旨在“照顧員工”的政策，但是它真的完全做到了嗎？在20世紀(jì)90年代初，IBM的首席執(zhí)行官們抱怨員工過得太舒服太隨意了。但又是誰(shuí)讓他們變成這樣的呢？80年代這項(xiàng)政策開始實(shí)行時(shí)那些首席執(zhí)行官又對(duì)此有何意見？照顧員工是沒有錯(cuò)，但是不能做得太過火。最終，IBM開始裁員，員工總數(shù)從1986年最高峰時(shí)的40.7萬人減少到1992年的32.5萬人。之后，IBM進(jìn)一步裁員。所以，組織必須定期審視這些原則和程序從根本上是否合情合理。
我一再談到經(jīng)理人應(yīng)該擁有積極進(jìn)取的作風(fēng)，這是管理工作的指導(dǎo)原則。但積極并不意味著每天換個(gè)新口味，讓組織陷入混亂。在提出新項(xiàng)目之前，必須把前一個(gè)項(xiàng)目完成。積極意味著高產(chǎn)。你不能嘴上強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造力和創(chuàng)新，但實(shí)際上卻無法提供創(chuàng)新所需的資源或基礎(chǔ)設(shè)施。你不能手上工作還沒完成就開始尋求新的主意。作為一名積極進(jìn)取的經(jīng)理人，你應(yīng)該能為支持你的員工挺身而出，而不是把問題交給組織的領(lǐng)導(dǎo)者，等著他們作決定。這些就是經(jīng)理人應(yīng)有的處事積極的表現(xiàn)，但一定要保持對(duì)個(gè)人的尊重。這些問題都要求在團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的需求之間保持平衡。這些原則一定要讓部門成員能指導(dǎo)你帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的前進(jìn)方向以及未來發(fā)展。這些信息都必須很明確，并且不能每次出現(xiàn)新的危機(jī)后就發(fā)生改變。
政策和程序
政策和程序是為了制定運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)而臨時(shí)制定的，并不是每個(gè)人都要細(xì)細(xì)研究每一項(xiàng)。但是和很多事情一樣，政策和程序也可能讓人抓狂。很多時(shí)候，政策和程序都包含數(shù)千頁(yè)的各項(xiàng)規(guī)定，如此事無巨細(xì)是因?yàn)楦鲗訖C(jī)構(gòu)想保證所有的具體內(nèi)容都被有力實(shí)施。政策和程序固然重要，但如果因此而降低了績(jī)效，就應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行調(diào)整甚至廢除。遺憾的是，那些編寫政策和程序的人一般不需要親自實(shí)施。他們?cè)谥贫ㄟ@些條文的時(shí)候很少或根本不考慮實(shí)施中可能產(chǎn)生的具體問題。政策里包含人力資源、技術(shù)、質(zhì)量、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、繼續(xù)教育以及其他許多活動(dòng)，甚至還包括采購(gòu)鉛筆這類細(xì)節(jié)。
程序則描述特定活動(dòng)進(jìn)行的過程，它可以提高或者降低績(jī)效。但程序不應(yīng)被描述得太過具體，否則就沒有個(gè)人決策的空間了。對(duì)某一行為的責(zé)任是不能被規(guī)定的。經(jīng)理人如果一心想得到工作成果，會(huì)繞過某些阻撓達(dá)到目標(biāo)的嚴(yán)格程序。這種由系統(tǒng)所導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi)應(yīng)該得到控制。你應(yīng)該對(duì)所有程序都帶有懷疑的態(tài)度，并把他們降到最低。當(dāng)你對(duì)組織的政策和程序頭痛不已的時(shí)候，你應(yīng)該注意不要在自己的部門制定嚴(yán)格的政策和程序。
推薦的工作方式
被推薦的工作方式來自組織內(nèi)外的標(biāo)準(zhǔn)程序，其目的是為了避免重復(fù)制定。如果這些程序能為部門帶來很大的益處，那別的部門能否照搬呢？雖然這些推薦的方式不像程序那么嚴(yán)格，但也不能讓它們降低績(jī)效。即便兩個(gè)部門條件相似，對(duì)一個(gè)部門適用的方法并不一定在另一個(gè)部門適用。而且，這些標(biāo)準(zhǔn)程序并不是靜止、不可更改的。只有在能創(chuàng)造價(jià)值的情況下，標(biāo)準(zhǔn)程序的應(yīng)用才有益處。我們應(yīng)該花時(shí)間制定出新一代的工作方式，而不是光依靠那些因?yàn)楸粡V泛運(yùn)用而變得沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式，這樣才是明智之舉。