每一個(gè)組織都擁有企業(yè)文化，這是被含蓄地理解以及被期望遵守的一組價(jià)值觀和一種行為方式。企業(yè)文化可能包括如下方面的價(jià)值觀：正直、公平、誠(chéng)實(shí)、團(tuán)隊(duì)、優(yōu)質(zhì)、顧客導(dǎo)向、靈敏、職業(yè)、成本意識(shí)、創(chuàng)造力、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及競(jìng)爭(zhēng)，等等。這種文化也限制了公司和其他利益團(tuán)體包括公司股東的交往方式。至于公司雇員，這種文化也會(huì)影響到他們受鼓勵(lì)、回報(bào)、批評(píng)以及升遷的方式。企業(yè)文化由公司所認(rèn)可的或者追求的道德傾向所支撐。
企業(yè)價(jià)值對(duì)于組織行為有著重要影響。對(duì)于每一個(gè)信仰企業(yè)文化的人，他們一定深受領(lǐng)導(dǎo)者行為和行動(dòng)的影響。如果董事會(huì)的成員在說(shuō)和做方面根本不遵從這些價(jià)值觀念，這些價(jià)值觀念的傳播將會(huì)被破壞。作為董事長(zhǎng)，你應(yīng)該強(qiáng)調(diào)所有董事會(huì)同事們的言行應(yīng)該始終尊重這些價(jià)值觀念。很明顯，這些基本的價(jià)值體系和標(biāo)準(zhǔn)必須得到董事會(huì)的批準(zhǔn)，并且得到他們的贊同。但是董事會(huì)如何才能知道組織中的人確實(shí)維護(hù)或者反映了這些價(jià)值觀念呢？在這方面，你是否滿意于單獨(dú)依靠首席執(zhí)行官和其他執(zhí)行董事來(lái)貫徹此事呢？如果是這樣，有時(shí)是否有獨(dú)立的組織對(duì)此進(jìn)行審查？董事會(huì)是否會(huì)看他們的總結(jié)報(bào)告和建議？是否會(huì)鼓勵(lì)董事會(huì)的成員隨機(jī)進(jìn)行自我檢查，判斷一下自己是否符合董事會(huì)所倡導(dǎo)的風(fēng)格？筆者曾經(jīng)遇到過(guò)一些給公司打電話的董事，他們仿佛是公司潛在的客戶或者滿腹牢騷的人來(lái)詢問(wèn)這類問(wèn)題是如何解決的。還有一些董事未經(jīng)宣布就召集公司員工對(duì)他們的態(tài)度和行為進(jìn)行抽樣調(diào)查。如果不謹(jǐn)慎地對(duì)待這類事情，這樣隨意地干涉反而達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，并且無(wú)論如何也不能建立起一種徹底和專業(yè)的工作方式。
當(dāng)價(jià)值觀念需要隨著時(shí)間改變以包含變化了的公司愿景時(shí)，董事會(huì)應(yīng)該討論和認(rèn)同另外的清晰的價(jià)值觀念，然后把它轉(zhuǎn)化為政策描述并使公司員工遵守它。然而，在這個(gè)變化過(guò)程中對(duì)員工進(jìn)行咨詢通常是明智的。為了確保及時(shí)并以一種正確的方式實(shí)現(xiàn)這種變化，董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官或管理董事需要對(duì)這類事務(wù)保持靈敏的反應(yīng)。他們還應(yīng)該敏銳地感知到利益相關(guān)者的感覺(jué)和預(yù)期的變化，以及其他組織中良好實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)的改變。
盡管我們可以使用“企業(yè)文化”一詞來(lái)表示包含所有方面的標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值和態(tài)度的集合，但是實(shí)際上組織中還包括很多子文化。將這些子文化支撐起來(lái)的是所有人都擁護(hù)的一些基礎(chǔ)的價(jià)值觀念。達(dá)到一個(gè)共同目標(biāo)的需求和公司內(nèi)部不同團(tuán)體的多樣化的行為與動(dòng)機(jī)之間應(yīng)該存在一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡。
為了描述企業(yè)文化可能表現(xiàn)出的四個(gè)維度，鮑勃·格瑞特(Bob Garratt，1996)借鑒了瑞格·哈瑞森和查爾斯·漢迪(Roger Harrison and Charles Handy)在其著作《從頭部腐爛的魚(yú)》(The Fish Rots From the Head)中的分析。該書(shū)這樣描述：
- 權(quán)力文化(Power Culture)。全能的中心人物或小組與在分部、部門(mén)或工作組中個(gè)人之間的關(guān)系。這種關(guān)系通常是高度人格化和二元化的，要么做得很好，要么被淘汰。此處，對(duì)于個(gè)體或者團(tuán)體而言，最大的“罪過(guò)”在于在外圍對(duì)中央聯(lián)合施加壓力。中央不可避免地會(huì)給他們可怕的報(bào)復(fù)。
- 角色文化(Role Culture)。這種文化就像站在擁有秩序、安寧和理性的希臘神廟前一樣，使每個(gè)人知道他們的位置、他們應(yīng)該做什么以及不該做什么。這種文化和程序與嚴(yán)守標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)。在花費(fèi)大量時(shí)間乘坐國(guó)泰航空公司的14小時(shí)不停歇的航班后，我確信他們的工程部門(mén)應(yīng)該是一種角色文化而不是權(quán)力文化。我想那些螺釘已經(jīng)被正確地安裝。
- 任務(wù)文化(Task Culture)。這是與卓越的技術(shù)有關(guān)以及以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的文化。它需要按時(shí)、按質(zhì)并且按照預(yù)算要求交貨。這種文化在出色的完成任務(wù)和保證個(gè)人發(fā)展以使他們學(xué)會(huì)提高效率和效果兩方面有一種很好的權(quán)衡。目前，無(wú)論你是否需要，爭(zhēng)取建立一種任務(wù)文化是流行趨勢(shì)。但是這種文化并不容易建立，如果董事會(huì)的言行與他們過(guò)高預(yù)期的任務(wù)文化不協(xié)調(diào)，那么這種文化更是幾乎不可能建立的。
- 個(gè)人文化(People Culture)。這種文化與一個(gè)有能力的個(gè)體在沒(méi)有外部管理的情況下專業(yè)地完成其任務(wù)有關(guān)。比如說(shuō)，律師、電視劇的導(dǎo)演和制片、醫(yī)院的顧問(wèn)、董事會(huì)、建筑師以及軟件設(shè)計(jì)者，等等。這種文化從外部看起來(lái)很偉大，但是只需去嘗試和參與其中，歸納和總結(jié)是很難得其精髓的。這種文化的參與者通常像生活在組織頂端或者中心一個(gè)被精心保護(hù)起來(lái)的密封保護(hù)罩當(dāng)中，這樣才能確保他們的權(quán)利。
對(duì)于董事會(huì)而言，問(wèn)題是哪一種公司文化或者哪一組文化才適合他們的要求。一個(gè)單一的和占優(yōu)勢(shì)的文化也沒(méi)有必要強(qiáng)加到企業(yè)中所有人身上——假如目標(biāo)、愿景和價(jià)值為公司中所有人知曉并且承認(rèn)。不同的團(tuán)體可以接受不同的文化以達(dá)到共同的目標(biāo)。
繼續(xù)使用航班的例子，工程部門(mén)實(shí)質(zhì)上是一種角色文化，管理部門(mén)、會(huì)計(jì)部門(mén)和人事管理部門(mén)也是一種角色文化。直接面對(duì)顧客的部門(mén)實(shí)質(zhì)上是一種任務(wù)文化：搭載乘客并負(fù)責(zé)將他們按時(shí)和按質(zhì)地運(yùn)抵目的地。董事會(huì)、營(yíng)銷、個(gè)人發(fā)展和融資等職務(wù)應(yīng)該是個(gè)人文化。在緊要關(guān)頭可能需要一種終極的權(quán)力文化，這種文化以制定強(qiáng)硬決策的、獨(dú)裁的個(gè)人或者團(tuán)體為基礎(chǔ)。