問：你做什么工作？
答：我操作收銀機和包裝雜貨。
問：那么你的工作不是為顧客服務嗎？
答：找猜是吧，可是我的工作職責說明書中沒有這樣講。
以上的對話表明，在全面質量和競爭優(yōu)勢的要求之間常常缺少一個重要的內容：顧客服務。將這段對活與弗蒙特·泰迪熊公司一位打電話抱怨她通過郵購購買的泰迪熊有問題的顧客的經驗相比較，她說，這家公司迅速做了答復，很快就安排人取走了這只有問題的熊，并且給她調換了另一只熊。她給公司寫信說：“感謝你們提供給我的周到的服務和不同尋常的禮遇?！?/p>
顧客需要什么
今天的顧客將企業(yè)置于非常嚴肅的考驗之中。他們需要價廉物美的產品和服務；他們絕不退而求其次。《哈佛商業(yè)評論》 (Harvard Business Review)的一份調查報告指出，美國的企業(yè)領導人將顧客服務和產品質量分別列為他們的企業(yè)成功之路上最重要目標的第一和第二位。米切爾森聯(lián)合(Michelson＆Associates)市場研究公司的一份調研報告說，糟糕的服務和劣質的產品是使得顧客中斷在某個零售商店購物的罪魁禍首。
設想如果每一位顧客在和某家企業(yè)打交道時都持積極的態(tài)度。他們不僅會作為回頭客構成忠實顧客群的基礎，而且還會口口相傳，使忠實顧客群規(guī)模不斷擴大。為了得到這一結果，企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)顧客需要的是什么，并且盡力滿足這些需要。這意味著，產品和服務必須價廉物美，能夠適應顧客的需要，并且只需要很短的交貨時間。
顧客與運營質量
管理理論中與組織將資源投入轉化為產成品或服務的活動和決策相關的分支稱為運營管理(operations management)。顧客導向型運營模式的開始是注意顧客的需要：他們需要什么？他們在哪里需要？他們何時需要？回答了這些問題，就可以配置資源、采取行動來滿足顧客的期望。組織通過價值增值活動，即將人力、技術、資源以及組織結構等要素結合在一起，以完成組織的任務。但是，這些價值增值活動必須接受非常明確的反映顧客利益的運營目標——高質量、低成本以及及時交貨。
全面質量管理如今是世界級企業(yè)的一種生活方式。全球化經濟的競爭需要是導致全面質量運營競賽的重要動力。設在瑞士日內瓦的國際標準組織(ISO)已經為許多國家所接受。越來越多的希望參加“世界級公司”競爭的企業(yè)希望在不同的層次獲得ISO 9000認證(ISO 9000 Certification)。這一認證只有在經過外部的嚴格評審后才能獲得，它為顧客提供了一系列可靠的質量標準和生產過程質量的保證。
質量與持續(xù)改進際
在全面質量管理(TQM)過程中，員工的參與是解決質量問題的一個重要方面。全面質量管理的重點是持續(xù)改進際(continuous improvement)——總是尋求改進目前狀況的新途徑。全面質量管理的一個基本思想是永不自滿；總是有些東西能夠而且應當被改進——持續(xù)改進必須成為生活的一種方式。如交貨周轉時間——收到訂單與產成品交貨之間的時間。這里的質量目標是找到更快地服務于組織的顧客導向觀念價值增值”經營顧客需要的方法。從各方面來說，時間對競爭優(yōu)勢是至關重要的。例如，在銀行的貸款部門，應當努力將服務的時間壓到最低。無論如何，銀行處理抵押貸款申請的速度越快，就越可能從競爭者那兒爭取到客戶。
愛德華茲·戴明(W. Edwards Deming)所做的工作對持續(xù)改進際全面質量管理來說是一個有用的規(guī)范。他的原則是直截了當?shù)模河涗浵氯秉c，追蹤和分析其根源，采取改正措施，并且保留事件過程的記錄。戴明改進質量的工作遵循一個基本的理念，即質量問題可能是生產和經營過程中的某些因素導致的，這些因素可能是一名員工或者一臺機器，或者是系統(tǒng)的某個內部因素。如果是一名員工造成的，那么就需要重新培訓或者替換他。類似地，失靈的機器也需要調整或者替換。如果原因存在于系統(tǒng)內部，責備一名員工只會給其帶來挫折感。相反，必須分析和建設性地改進系統(tǒng)。