在David Packard1996年去世時，他把與合伙人Bill Hewlett共同創(chuàng)辦的公司里的大量資金捐獻給了慈善機構，價值44億美元，然而，這兩個人在57年前建立該公司時并沒有遠大的抱負，也沒有建立世界性公司的戰(zhàn)略，更不用說參與230億美元的競標了。
1939年，Hewlett和Packard在加利福尼亞州Palo Alto市一個租來的車庫里用538美元現(xiàn)金開始創(chuàng)業(yè)。到1996年，公司雇用了遍布120個國家的112000名員工，年銷售額達380億美元。公司制造計算機、打印機以及廣泛應用于工業(yè)、醫(yī)療和科研領域的電子設備。
企業(yè)戰(zhàn)略一直強調卓越和創(chuàng)新，然而，這么多年過去了，公司既沒有技術突破，也不愿冒風險。提到早期創(chuàng)業(yè)階段，Hewlett總是微笑著解釋道：“當我說我們的公司在沒有制定計劃的前提下取得成功時，管理界的教授們總是感到非常驚訝?！?/p>
毫無疑問，兩個合作伙伴在早期創(chuàng)業(yè)階段是非常幸運的。他們的公司成為了便攜式計算機的早期領導者，他們曾經懷疑產品的成功性，因此只進行了少量投資。他們估計只要賣出10000個產品就可以保本。但是，他們第一年就賣出了100000個產品。
當Hewlett說他們沒有制定計劃時，他的回答過于簡化。他們也有一些合理的公司故略。
- 這么多年來，公司已經成為打印機市場的領導者、科研和醫(yī)療設備領域的專家，還與該行業(yè)中的其他伙伴建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟關系并合資創(chuàng)業(yè)。
- 同樣重要的是，公司還發(fā)展了自己的戰(zhàn)略《惠普之道》——種非正式而公開的管理風格，較早的引入公司并應用至今。另一種非正式管理模式是一MBWA：迂回管理——包括在管理運營中應對各種偶然突發(fā)事件。
- 利潤不應被看做是組織的惟一目標，在早期創(chuàng)業(yè)階段，員工就享有優(yōu)先認股權。
最近幾年，非正式的風格逐漸為更加結構化、全球化的組織風格所替代。公司規(guī)模的擴大以及復雜性的增加使得原始經營風格很難再持續(xù)下去。公司也發(fā)現(xiàn)，如果在研究與開發(fā)領域實施集權并整合利用生產設備，公司就可以獲得低成本優(yōu)勢。另外，公司主要產品（個人電腦和打印機）的利潤正在滑坡，因為競爭對手正在降低價格，而且市場增長率下降。
為了使公司重新煥發(fā)活力并獲取新的規(guī)模經濟優(yōu)勢，惠普的新任首席執(zhí)行官Carly Fiorentina于2001年末期使用230億美元并購了競爭對手——計算機制造商康柏。這一戰(zhàn)略使得公司繼續(xù)堅待成為主導性計算機制造商的經營理念而摒棄了惠普原有的經營戰(zhàn)略，即非正式的、創(chuàng)新的以及實驗新產品的管理風格。新戰(zhàn)略存在著巨大的風險，即整合兩家公司不一定能夠帶來成本節(jié)約，而且非正式管理的創(chuàng)新性優(yōu)勢也有可能丟失。