沃爾瑪（Walmart）最近在不過(guò)短短一天之內(nèi)，市場(chǎng)資本大跌200億美元，部分原因在于公司高層承認(rèn)必須將更多資金投入電商運(yùn)作。講到線上銷售，對(duì)此苦惱不已的零售商絕不只有沃爾瑪，多數(shù)實(shí)體店家都面臨著同樣的問(wèn)題。2013年，標(biāo)靶（Target）甚至告訴美國(guó)證券與交易委員會(huì)：「在整體銷售額里……電商銷售占的量小到并不重要。」而現(xiàn)在亞馬遜（Amazon）已經(jīng)遙遙領(lǐng)先（在2014年的客群足足有2.44億人），很難想像實(shí)體零售商怎樣迎頭趕上。
有這個(gè)問(wèn)題的不只沃爾瑪，而是所有實(shí)體店家。部分原因在于他們還沒有充分了解到，比起習(xí)慣的實(shí)體戰(zhàn)場(chǎng)，網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)況其實(shí)更為艱困。雖然仍有可能在網(wǎng)絡(luò)上獲得成功，但必須師法其他產(chǎn)業(yè)，例如航空業(yè)、信用卡業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)都處于割喉戰(zhàn)打得更兇、消費(fèi)者更在意價(jià)格的環(huán)境。
對(duì)所有實(shí)體連鎖店而言，第一要?jiǎng)?wù)就該是好好利用他們最大的資產(chǎn)：那些親自上門、和品牌已有關(guān)系的顧客。最大的目標(biāo)就是該說(shuō)服這些親自上門的顧客，讓他們也愿意到自己的網(wǎng)站消費(fèi)。
如果仔細(xì)想想，現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)，其實(shí)就例如還沒有飛行?？停╢requent flyer）計(jì)劃的航空業(yè)。飛行?？陀?jì)劃是由美國(guó)航空于1982年推出，當(dāng)時(shí)「坐飛機(jī)」還是種沒什么差異化的商品，乘客挑選航空公司，主要看的就是時(shí)間比較方便、價(jià)錢比較低。同樣地，現(xiàn)在究竟為什么大家喜歡在網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物？大致上也只是為了方便、選擇多、價(jià)格低。因此，標(biāo)靶的網(wǎng)站如果只是重新設(shè)計(jì)網(wǎng)頁(yè)、承諾提供更好的服務(wù)，甚至是和亞馬遜比價(jià)，都仍然不足以扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局。
有了飛行常客計(jì)劃之后，原本不具差異性的各家航空公司忽然變得不一樣了。網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)如果也能推出類似的會(huì)員方案，也可能帶來(lái)同樣的效果。例如我常常感覺不可思議，有些朋友就是對(duì)某些航空公司情有獨(dú)鐘（我自己比較例如「只要是直飛就好」），愿意搭些比較不方便的班次、甚至是多付點(diǎn)錢，一切都只是為了累積點(diǎn)數(shù)。原本不具差異性的商品，透過(guò)飛行常客計(jì)劃，就能引發(fā)顧客忠誠(chéng)度。類似地，如果推出夠有競(jìng)爭(zhēng)力的會(huì)員方案，就能讓例如常常上沃爾瑪?shù)念櫩鸵苍敢獾絎almart.com購(gòu)物。長(zhǎng)久以來(lái)，大家一直忽略了靠著獎(jiǎng)勵(lì)就有可能把自己的實(shí)體顧客也帶向網(wǎng)絡(luò)商店。
能應(yīng)用會(huì)員方案的，還不只例如沃爾瑪這種大型業(yè)者，就算是小型連鎖業(yè)者也能受惠。例如家居家飾業(yè)者Bed Bath & Beyond就能模仿航空業(yè)者，推出較大型的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。而且，現(xiàn)在還有發(fā)揮創(chuàng)意的空間；就例如航空業(yè)，零售業(yè)也該推出銅級(jí)、銀級(jí)和金級(jí)會(huì)員（等級(jí)愈高、福利愈高），鼓勵(lì)顧客盡量只在自己這里購(gòu)物。參考信用卡業(yè)的作法，這些會(huì)員獎(jiǎng)勵(lì)方案也該讓顧客能夠?qū)Ⅻc(diǎn)數(shù)換成多種不同的產(chǎn)品、服務(wù)、體驗(yàn)等等，好提升集點(diǎn)價(jià)值。
采用會(huì)員方案的美妙之處，就在于能夠透過(guò)實(shí)體店面網(wǎng)絡(luò)相輔相成。有愈多店址，顧客就愈容易集點(diǎn)。因此，實(shí)體店家想和網(wǎng)絡(luò)業(yè)者一較高下，如果以會(huì)員方案做為著力點(diǎn)，就能享有一項(xiàng)獨(dú)特優(yōu)勢(shì)：擁有實(shí)體店面。
值得一提的是，大型零售業(yè)者西爾斯（Sears Holdings）也有會(huì)員方案，「Shop Your Way」會(huì)員的消費(fèi)金額就能集點(diǎn)。雖然西爾斯的業(yè)績(jī)?nèi)匀黄Ｈ?，但已可看到其合格銷售額的74%都來(lái)自「Shop Your Way」會(huì)員。
沃爾瑪現(xiàn)在已經(jīng)準(zhǔn)備了「Savings Catcher」以及「Scan & Go」兩款應(yīng)用程序。前者能夠針對(duì)已購(gòu)商品自動(dòng)比價(jià)，后者則能提供折扣及/或快速結(jié)帳，兩者都可視為會(huì)員方案的一部分。但要點(diǎn)出的是，雖然這些應(yīng)用程序能讓人更想在沃爾瑪購(gòu)物，卻少了明確將實(shí)體顧客轉(zhuǎn)向其網(wǎng)絡(luò)商店的獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)計(jì)。
對(duì)于傳統(tǒng)零售商來(lái)說(shuō)，會(huì)員方案的目標(biāo)就該是刺激電商銷售量，借以提升利潤(rùn)。然而就算利潤(rùn)下滑，對(duì)于實(shí)體店家來(lái)說(shuō)仍然可能利大于弊。以沃爾瑪為例，其預(yù)估本益比是13，但亞馬遜卻高達(dá)94。這樣的評(píng)價(jià)差異，是因?yàn)槿A爾街認(rèn)為亞馬遜屬于成長(zhǎng)中的電商公司，但沃爾瑪卻是個(gè)沉重、困在地上的巨獸。如果沃爾瑪能在電商方面邁開大步，就能享有雙重好處。首先，其預(yù)估本益比很可能提升（因?yàn)榭梢詫⒅暈樽呦螂娚坦荆?，也就可能提升股價(jià)。而同樣重要的第二，由于擔(dān)心亞馬遜的成長(zhǎng)將趨緩，其預(yù)估本益比則可能下降，這樣一來(lái)就會(huì)逼得亞馬遜執(zhí)行長(zhǎng)貝佐斯提高售價(jià)，以維持股價(jià)。
網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)讓零售業(yè)掀起革命。而雖然電子商業(yè)看來(lái)如此「新」而令人眼花繚亂，本質(zhì)上卻還是個(gè)老派的商品市場(chǎng)，過(guò)去在類似情境經(jīng)過(guò)實(shí)證的策略，放到網(wǎng)絡(luò)零售仍然適用。在20世紀(jì)的美國(guó)，例如百貨公司、超級(jí)市場(chǎng)、加油站等等商品零售業(yè)者，都曾用過(guò)S&H綠色集點(diǎn)貼紙（S&H Green Stamp），購(gòu)物滿額集點(diǎn)就能夠換獎(jiǎng)品，借以和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出區(qū)隔。而就算時(shí)間到了21世紀(jì)，不論是對(duì)沃爾瑪或是任何實(shí)體連鎖店家，類似的會(huì)員方案仍然能夠達(dá)到一樣的效果。