傳統(tǒng)上，工作分析的目的在于識(shí)別與工作角色密切相關(guān)的責(zé)任和任務(wù)。實(shí)際上，有時(shí)很難將信息轉(zhuǎn)化為對(duì)可觀察的任務(wù)和責(zé)任的描述。因此，現(xiàn)在組織中逐漸流行用能力分析來(lái)定義人本取向的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。能力是指工作者勝任某項(xiàng)工作任務(wù)時(shí)必須具有的、與該項(xiàng)工作相關(guān)的特征和行為模式。許多組織現(xiàn)在使用能力分析來(lái)識(shí)別完成特定工作角色時(shí)非常重要且必需的知識(shí)、技能和行為。能力分析的主要目的在于，根據(jù)目標(biāo)角色形成一個(gè)“勝任力模型”，該“勝任力模型”包括與某特定工作角色相關(guān)的所有能力。關(guān)于勝任力模型更詳細(xì)的討論請(qǐng)見(jiàn)Sparrow和Hodgkinson(2002)和Shippman等人(2000)的文章。
一般說(shuō)來(lái)，工作分析是許多不同分析方法的總稱，包括多種工作任務(wù)的分析，但能力分析更關(guān)注于一個(gè)工作角色所要求的行為及能力。為了更形象地說(shuō)明如何使用能力分析，讓我們做一個(gè)設(shè)想：設(shè)想你在檢驗(yàn)一個(gè)大型零售公司關(guān)于銷售助理這個(gè)工作崗位的“以人為本”的要求。對(duì)于銷售助理來(lái)說(shuō)，其關(guān)鍵能力可以稱為“為消費(fèi)者服務(wù)”。這些可觀察到的行為(或行為指標(biāo))所構(gòu)成的能力包括：
- 積極主動(dòng)地聆聽(tīng)顧客，并努力理解他們的需要；
- 提前收集顧客的反饋，并參與到顧客的決策過(guò)程；
- 確保顧客感覺(jué)愉快并能夠控制銷售活動(dòng)。
需要指出的是，這些行為都與工作績(jī)效有著積極的、正向的聯(lián)系。許多勝任力模型也詳細(xì)闡述了一些消極的行為指標(biāo)，即工作者所希望避免的行為。能力分析通常是用來(lái)為每個(gè)工作角色構(gòu)建一個(gè)勝任力模型，這個(gè)模型可定義一些與行為指標(biāo)有關(guān)的能力。在實(shí)踐中，雖然不同組織中不同的目標(biāo)工作角色會(huì)有一個(gè)廣泛的變化范圍，但在一個(gè)勝任力模型中，一項(xiàng)具體的工作通常包括6–12種能力。
能力可被作為評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，它包含了多種不同的適用情況，如選拔、績(jī)效評(píng)價(jià)、管理發(fā)展(management development)、職業(yè)咨詢等等。使用能力作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的最大的一個(gè)好處就在于，能力可以變成組織中雇員們的“通用語(yǔ)言”，雇員可利用這種“通用語(yǔ)言”來(lái)描述在績(jī)效評(píng)價(jià)和職業(yè)發(fā)展活動(dòng)中那些受歡迎(和不受歡迎)的行為。因此，能力分析的結(jié)果可為選拔中評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)直接提供信息。例如，假設(shè)證明積極的溝通能力對(duì)銷售助理來(lái)說(shuō)是一個(gè)關(guān)鍵的工作要求，那么研究者就可以為選拔過(guò)程設(shè)計(jì)一個(gè)基于能力的描述問(wèn)題，如“描述這樣一個(gè)情境：一次你遇到一個(gè)憤怒的顧客，你運(yùn)用了溝通技巧處理了這個(gè)事件。你是如何處理的？結(jié)果怎樣？”面試者可以根據(jù)事先定義好的行為標(biāo)準(zhǔn)(這些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)自于勝任力模型)對(duì)求職者的回答進(jìn)行評(píng)估。
雖然能力和勝任力模型在組織中的使用開始變得越來(lái)越普遍，但仍然存在著許多令人困惑的地方：究竟什么是能力?能力與其他工作分析的結(jié)果有什么不同？正如我們看到的，勝任力模型對(duì)一些相關(guān)行為和行為模式進(jìn)行了定義。然而，許多組織雖然發(fā)展了關(guān)于某個(gè)工作角色的勝任力模型，卻沒(méi)有恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用心理學(xué)的技術(shù)來(lái)精確分辨不同的行為要求。換句話說(shuō)，即許多組織沒(méi)有指明工作角色所包含的一些可觀察的行為，而這些行為是選拔或在其他背景中所要測(cè)量的目標(biāo)行為。進(jìn)一步說(shuō)，在許多組織中，一種普通的能力框架一直在發(fā)展，它包含該組織中與工作角色相關(guān)的一系列核心能力。這種能力框架的方法在許多組織中都應(yīng)用于包括選拔等在內(nèi)的一系列活動(dòng)。雖然這種方法看起來(lái)很容易解釋，但全面應(yīng)用是不太可能的，而且普通的能力框架對(duì)于很多工作角色中的行為都缺少充分的、具體的描述。換句話說(shuō)，勝任力模型中的這種行為指標(biāo)應(yīng)當(dāng)與工作角色和雇員工作的背景有直接的聯(lián)系。通過(guò)“量身定制”的方法，可以對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行更精確的定義，這反過(guò)來(lái)也有利于這些標(biāo)準(zhǔn)在選拔中的使用。
在對(duì)全科醫(yī)生這個(gè)角色進(jìn)行的工作分析中，Patterson等人(2000)指出，組織過(guò)多的依賴于“非定制的”勝任力模型，而且對(duì)目標(biāo)工作的能力分析越具體，把這些行為指標(biāo)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)就越有用(且更精確)。
在表1中，我們對(duì)全科醫(yī)生的勝任力模型中所要求的三種能力提供了一個(gè)例子。在這個(gè)例子中，每種能力的標(biāo)題是用一系列的行為指標(biāo)定義的。值得注意的是，與全科醫(yī)生的交流技能相關(guān)的這些行為指標(biāo)(評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn))與零售公司的銷售助理有一定的相似性，但其內(nèi)容上卻有著質(zhì)的不同。
表1：全科醫(yī)生勝任力模型的三種能力
很重要的一點(diǎn)需要強(qiáng)調(diào)，即勝任力模型不是靜態(tài)的。早期曾有人指出：最佳人員選拔的實(shí)踐是以循環(huán)改進(jìn)為特征的。隨著時(shí)間的發(fā)展，當(dāng)組織的需要發(fā)生變化(可能是對(duì)一系列外部變化，如法律或顧客要求等變化的反應(yīng))時(shí)，對(duì)一個(gè)特定角色的工作要求和能力要求也會(huì)改變。例如，對(duì)全科醫(yī)生而言，這個(gè)角色已經(jīng)有了顯著的改變，現(xiàn)在要求這個(gè)角色應(yīng)當(dāng)具有對(duì)信息技術(shù)的熟悉性、對(duì)金融的敏銳性和法律意識(shí)。這些事實(shí)表明，應(yīng)該對(duì)勝任力模型及來(lái)自于工作分析的結(jié)果進(jìn)行定期的回顧，尤其是在施行一項(xiàng)選拔計(jì)劃后應(yīng)當(dāng)對(duì)原始的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估。而且，由于法律的原因，現(xiàn)在要確保使用精確的選拔程序，同時(shí)遵從現(xiàn)行的雇用法律是很重要的。組織有可能要對(duì)自己所使用的公平、精確的選拔過(guò)程加以說(shuō)明。