提升競爭洞察
幾乎所有行業(yè)的競爭強度都在不斷增加。幾乎每一個管理者都會告訴你，競爭加劇是一個全球現(xiàn)象。競爭在下列情況中尤其激烈：產(chǎn)品或加工技術(shù)迅速變化，國有企業(yè)私有化，政府降低或消除關(guān)稅、配額和其他競爭壁壘。在監(jiān)管和限制越來越多的行業(yè)如金融服務(wù)和藥品行業(yè)中，競爭亦充滿挑戰(zhàn)。企業(yè)必須更加努力和敏捷，以獲得深入的競爭洞察力，并將此融人戰(zhàn)略營銷決策之中，這樣才能通過發(fā)揮差異化優(yōu)勢來吸引、留住和發(fā)展顧客。
研究表明許多公司不關(guān)注競爭洞察。他們可能以缺乏時間或資源為借口，或者就是目光短淺，或是集體思維短路，從而不了解競爭的威脅。良好的競爭者洞察可以降低決策制定的不確定性。營銷最基本的任務(wù)是吸引、留住和發(fā)展顧客，但其他人也正在做同樣的事情。公司應(yīng)該知道今天誰是他們的競爭對手，明天又將是誰；他們現(xiàn)在在做什么，未來可能會做什么。
要獲得完善的競爭洞察并不容易，但很多大公司，如IBM、施樂和花旗銀行為獲得競爭洞察都不遺余力。企業(yè)獲取競爭洞察時面臨的挑戰(zhàn)有：
- 企業(yè)不投入獲得競爭洞察的必要資源。
- 企業(yè)認(rèn)為獲取高質(zhì)量競爭數(shù)據(jù)的成本太高。
- 企業(yè)無法深入了解競爭者。
- 企業(yè)專注于當(dāng)前的競爭者，但忽略了潛在的競爭者。
- 企業(yè)將洞察建立在過時的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上。
- 管理者獲得了正確的洞察，但無法說服公司采取行動。
獲得競爭者洞察的五步框架包括：
- 識別? 第一步：今天誰是我們的競爭對手？明天又會是誰？
- 描述? 第二步：競爭對手的優(yōu)勢和劣勢是什么？
- 評估? 第三步：競爭對手的戰(zhàn)略選擇是什么？
- 預(yù)測? 第四步：競爭對手在短期、中期和長期內(nèi)預(yù)計分別會做什么？
- 管理? 第五步：怎樣才能讓競爭者做我們希望他們做的事情？
步驟一和二，識別和描述競爭對手，這兩步至關(guān)重要但僅此還不夠。不幸的是，很多公司止步于此。識別和描述是評估(步驟三)、預(yù)測(步驟四)、管理(步驟五)競爭對手的基礎(chǔ)。為了獲得卓越的競爭者洞察，公司必須在每個步驟都表現(xiàn)優(yōu)秀，對于自己的已知和未知都了如指掌。
識別競爭者
獲得競爭者洞察的分析框架競爭者指那些產(chǎn)品或服務(wù)提供了與本企業(yè)類似或更好的利益和價值的組織，其顧客群目標(biāo)與本企業(yè)一樣。當(dāng)然，顧客通過購買決定誰與誰競爭。公司今天面對的是當(dāng)前競爭者，明天可能要面對的是潛在競爭者。我們主張從廣義角度來看競爭者，正如我們主張從廣義角度來了解顧客一樣。許多公司過于狹隘地理解競爭，只關(guān)注與自己類似的企業(yè)。多年來，好萊塢并沒有意識到電視會是其競爭對手，紙杯制造商沒有應(yīng)對來自于塑料企業(yè)的競爭。當(dāng)公司把競爭看得過于狹窄，那么它可能無法識別許多中期和長期的威脅。識別競爭者必須考慮以下三個關(guān)鍵領(lǐng)域：
- 競爭結(jié)構(gòu)；
- 競爭動態(tài)；
- 作為競爭者的公司本身。
競爭結(jié)構(gòu)
下圖1重現(xiàn)了波特的五力模型。五種力量中有三種是競爭力量：當(dāng)前的直接競爭者、潛在的新加入者和間接的競爭者，另外兩種力量是供應(yīng)商和購買者。供應(yīng)商和購買者可能給企業(yè)帶來巨大壓力，分別來自于向前和向后一體化；通過開展公司目前經(jīng)營的業(yè)務(wù)，他們成為直接的競爭對手。我們簡化了五力模型，發(fā)展兩個分類維度以幫助評估競爭者和獲得深刻洞察。
圖1：競爭結(jié)構(gòu)
直接和間接的競爭對手。直接競爭者以相似的產(chǎn)品、技術(shù)和商業(yè)模式為類似的客戶提供同類利益和價值。間接競爭對手為類似的客戶提供類似的利益和價值，但提供不同的產(chǎn)品、技術(shù)和商業(yè)模式。
當(dāng)前和潛在的競爭者。公司今天面對的是當(dāng)前競爭者，明天可能要面對的是潛在競爭者——一些今天甚至還不存在的競爭對手。
下面的圖2用以上的兩個維度來標(biāo)識四種類型的競爭威脅，它可以幫助公司決定哪些威脅最嚴(yán)重，應(yīng)該在哪里部署其資源：
- 當(dāng)前直接競爭對手，單元A。競爭現(xiàn)狀——現(xiàn)存公司之間的傳統(tǒng)競爭。
- 當(dāng)前間接競爭對手，單元B。比單元A的競爭對手更難識別。他們以不同的方式行動，并 以不同的方式發(fā)展顧客利益和價值。
- 潛在直接競爭對手，單元C。其行動類似于單元A中的競爭者，但可能來自于不同行業(yè)或地區(qū)。
- 潛在間接競爭對手，單元D。這是最難識別的競爭者，他們現(xiàn)在不與你展開競爭，你也不清楚他們會何時何地出現(xiàn)。
圖2：識別競爭威脅的框架
競爭動態(tài)
我們可以拓展圖2來展示競爭如何演變。下面這些情況可能導(dǎo)致競爭局面發(fā)現(xiàn)巨大變化：
新競爭者進(jìn)入、本地的或區(qū)域性的競爭對手成為全國或跨國的競爭對手。圖3顯示了競爭對手可能變化的路徑，并幫助公司預(yù)測競爭威脅的轉(zhuǎn)變。我們定義了八種轉(zhuǎn)變：
- 轉(zhuǎn)變一：從潛在的直接競爭者(C)轉(zhuǎn)變?yōu)楫?dāng)前的直接競爭者(A)；
- 轉(zhuǎn)變二：從潛在的間接競爭者(D)轉(zhuǎn)變?yōu)楫?dāng)前的間接競爭者(B)；
- 轉(zhuǎn)變?nèi)簭臐撛诘闹苯痈偁幷?C)變?yōu)橥顺觥辉贅?gòu)成威脅；
- 轉(zhuǎn)變四：從潛在的間接競爭者(D)變?yōu)橥顺觥辉贅?gòu)成威脅；
- 轉(zhuǎn)變五：從當(dāng)前的直接競爭者(A)變?yōu)橥顺觥辉贅?gòu)成威脅；
- 轉(zhuǎn)變六：從當(dāng)前的間接競爭者(B)變?yōu)橥顺觥辉贅?gòu)成威脅；
- 轉(zhuǎn)變七：從當(dāng)前的直接競爭者(A)轉(zhuǎn)變?yōu)楫?dāng)前間接的競爭者(B)，直接競爭對手發(fā)展
出了滿足客戶需求的新方法； - 轉(zhuǎn)變八：從當(dāng)前的間接競爭者(B)轉(zhuǎn)變?yōu)楫?dāng)前的直接競爭者(A)，間接的競爭對手已
決定展開直接競爭。
圖3：追蹤競爭威脅演變的框架
公司自身作為競爭者
我們理所當(dāng)然地認(rèn)為所有的競爭對手來自于其他公司，但對產(chǎn)品經(jīng)理人來說，最艱難的競爭可能來自于企業(yè)內(nèi)部。不同的業(yè)務(wù)總在競爭企業(yè)有限的資源，如銷售隊伍的時間和財務(wù)、人力資源和系統(tǒng)預(yù)算——他們也會競爭顧客。有時內(nèi)部競爭可能是偶然的，有時公司則可能會鼓勵企業(yè)內(nèi)部競爭。
有意引發(fā)的內(nèi)部競爭。摩托羅拉公司的員工把公司各個業(yè)務(wù)單元視為戰(zhàn)爭部落，有些企業(yè)有意培養(yǎng)達(dá)爾文式的內(nèi)部競爭，以提高抵御外來競爭的能力。他們相信，競爭產(chǎn)生的創(chuàng)新足以彌補之前的資源的重復(fù)配置，尤其是顧客可以在同一家公司下選擇不同的產(chǎn)品或品牌。寶沽公司定期開發(fā)平行產(chǎn)品，以推出更好的產(chǎn)品并快速地推向市場。
意外發(fā)生的內(nèi)部競爭。內(nèi)部競爭往往隨著時間發(fā)生變化。假設(shè)公司以兩個細(xì)分市場為目標(biāo)——細(xì)分市場A提供產(chǎn)品1，細(xì)分市場B提供產(chǎn)品2。隨著時間的推移，這些細(xì)分市場可能合并，公司的產(chǎn)品和服務(wù)也會變化，兩個原本獨立的產(chǎn)品會變成競爭者。
在競爭洞察框架的第一步，公司基本識別了其外部競爭對手。在第二至第五步，它應(yīng)該專注于最嚴(yán)重的競爭威脅并形成深刻的競爭洞察。