在我們幫助客戶管理人才的過程中，我們發(fā)現(xiàn)問題都隱藏在細(xì)節(jié)當(dāng)中，而企業(yè)經(jīng)常用到的簡單的素質(zhì)模型過分簡化了復(fù)雜的人力資源和組織挑戰(zhàn)，這可能影響到關(guān)鍵人才長期的潛能增長。
例如：我們有時候會特別要求管理者發(fā)揮自己的專長，但這可能會讓他們失去了關(guān)注自身短板擴(kuò)展自身能力的機(jī)會。這種要求對于級別較低的職位非常有效，而對于高級的職位，就會出現(xiàn)一些問題。舉一個實(shí)例，一個負(fù)責(zé)生產(chǎn)的主管只要關(guān)注于細(xì)節(jié)和實(shí)時監(jiān)控，就可以保證工作任務(wù)達(dá)到比較高的工作標(biāo)準(zhǔn)，但對于高級的管理職位，這種行為導(dǎo)向可能反而影響工作的效果。
不論如何，除了特定領(lǐng)域的技能與知識外，確實(shí)有一些個人特質(zhì)能夠影響未來的成功，而這些特質(zhì)在初級的職位上就可以進(jìn)行評估。即使員工晉升到高級的職位上，這些特質(zhì)依然保持穩(wěn)定。但是最終，這些特質(zhì)的重要性將退居二線，他們最需要的將是一些目標(biāo)職位特定的勝任力，這些勝任力對于這些特殊工作的績效有很大的影響。對于高級的職位，隨著層級以及角色的變化，需要的勝任力變得更將復(fù)雜，也更具特異性了。Hay Group的研究表明隨著職位的不同，核心的勝任力也有所不同，雖然這些人都是大家心目中的“高潛”領(lǐng)導(dǎo)者。
初級職位和發(fā)展專業(yè)才干。除了教育背景的要求外，人才管理的挑戰(zhàn)在于如何識別一個員工是否具有從初級員工升為出色的管理者，再到領(lǐng)導(dǎo)者所需要的潛力。其實(shí)有一系列常見的、可以適應(yīng)不同規(guī)劃企業(yè)的潛力定義模型，但它們之間有些重疊。Hay Group所使用的，是從研究中得出的四種勝任力，也就是所謂的成長因子，這些因子與社會心理學(xué)和成人發(fā)展學(xué)的研究結(jié)果相一致，它們對于專業(yè)人員的長期潛力有非常好的預(yù)測效果。這些因子可以在一個人職業(yè)的早期被識別出來(但并不意為著他們能夠在初級的職位上非常成功)。
- 渴望學(xué)習(xí)，為了學(xué)習(xí)更多的新東西，愿意冒風(fēng)險(xiǎn)，這一特點(diǎn)意味著他們愿意傾聽，并從別人那里學(xué)習(xí)，或者說他們愿意離開自己的“舒適區(qū)”。
- 多角度看問題，有更多的視角與方法去分析與解決問題，而且能夠從整個組織的層面看待給予的工作，隨著員工上升到更高的級別，這一能力愈發(fā)重要。
- 理解他人，準(zhǔn)確感知他人的想法與經(jīng)驗(yàn)的能力，這一因素決定了我們能否通過專心而尊重的傾聽，從他人那里進(jìn)行學(xué)習(xí)，特別是有不同視角與看法的人員。
- 個人成熟度，把批評和困難看成學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會，每一個高管都知道他們的領(lǐng)導(dǎo)力會受到挑戰(zhàn)，甚至?xí)屗麄兏械酵纯?。這是一條充滿荊棘的道路。個人成熟度會讓個人保持足夠的彈性，和心理平衡，并能夠在焦慮狀態(tài)下學(xué)習(xí)。
盡管在“高潛人才”的評估方法中有許多相似和共性，但我們看到大家經(jīng)?；煜?dāng)前的績效與未來的潛力評估。其實(shí)我們經(jīng)常碰到處于職業(yè)中期的“明星人才”，他們在工作初期非常杰出，但由于與工作需求不匹配，或者缺少正確的管理，以及其他外因，導(dǎo)致他們沒有優(yōu)秀的產(chǎn)出。另一方面，如果用上面四個維度進(jìn)行評估，我們也會碰到職業(yè)初期的“明星人才”，他們并沒什么長期的發(fā)展?jié)摿?，有時只是個人興趣和價值觀使然(例如一個非常敬業(yè)的工程師，有可能對工程技術(shù)之外的東西都不感興趣)。因此，我們需要將績效和個人發(fā)展?jié)摿闯上嗷オ?dú)立的元素。
在特定的領(lǐng)域表現(xiàn)卓越。在生涯發(fā)展的中期，管理者會面臨一個挑戰(zhàn)：如何將自己的能力、經(jīng)驗(yàn)與自己預(yù)期的職業(yè)抱負(fù)和生涯偏好進(jìn)行整合，這包括：“我如何看待自己生涯的頂點(diǎn)？”、“基于我的教育背景以及早期的工作經(jīng)驗(yàn)，我如何發(fā)展自己？”隨著下述因素的變化，自我認(rèn)知變成了成功與否的決定性因素。
- 自我形象的清晰化(我已經(jīng)被培養(yǎng)成一個工作師，但我期望自己成為總經(jīng)理)。
- 機(jī)會的浮現(xiàn)(我沒有成為一個總經(jīng)理所需要的金融財(cái)務(wù)管理以及商業(yè)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)管理的經(jīng)驗(yàn))。
- 自我能力的認(rèn)知(盡管我已經(jīng)成為一個總經(jīng)理，但我并不認(rèn)為自己做好了準(zhǔn)備，并擁有了相應(yīng)的工作能力)。
理想情況下，員工的績效表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿@兩個互相獨(dú)立的因素會逐漸彼此靠攏。真正的考驗(yàn)在于如何讓一個人在與業(yè)務(wù)相關(guān)的工作中表現(xiàn)出了卓越的優(yōu)勢被大家所看到，例如：領(lǐng)導(dǎo)一個銷售團(tuán)隊(duì)，制訂發(fā)展戰(zhàn)略，或者一線HR經(jīng)驗(yàn)。隨著一系列內(nèi)部及外部的變化因素，包括競爭環(huán)境、商業(yè)范圍、業(yè)務(wù)的生命周期，以及業(yè)務(wù)的本地化及全球化特點(diǎn)，隨著層級的變化，理解這些業(yè)務(wù)及影響的復(fù)雜度也在上升。組織中的職位層級分為初級、管理層以及高管層，也包括致力于某一領(lǐng)域技術(shù)的專業(yè)人士——“專家”。
無論是管理者或者技術(shù)專家，隨著一個人在組織層級中的晉升，他越可能意識到自己無法獨(dú)立地完成某些工作。因此，可能需要花一些額外精力來學(xué)習(xí)如何管理相互依賴的關(guān)系。處于職業(yè)生涯中期的員工所表現(xiàn)出的能力，應(yīng)該讓他可以應(yīng)對等級關(guān)系作用的減少。但越來越少的大公司采取純粹的等級管理模式，在一些矩陣式的組織架構(gòu)中協(xié)同工作越來越成為一種常態(tài)，這種結(jié)構(gòu)的典型標(biāo)志是大家擁有共同的職責(zé)，一個人的工作可能被矩陣式的批準(zhǔn)和決策流程所約束，在這一類層級工作的主要張力是缺少明確清晰的職責(zé)劃分，能否應(yīng)對這一挑戰(zhàn)決定了員工是否可以在這一過程中學(xué)會高層管理者所必須的領(lǐng)導(dǎo)力。
從勝任力發(fā)展的視角來看，員工需要讓自己從組織所給定的特定領(lǐng)域中鉆出來，學(xué)會用一種陰陽調(diào)和的方式追求卓越的工作成果。當(dāng)今的工作環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變，原來家長式的“別擔(dān)心，我們會幫你搞定你的職業(yè)生涯”型的組織已經(jīng)一去不復(fù)返了?，F(xiàn)在的組織更加精益化，更加敏捷，而市場環(huán)境的改變也使企業(yè)之間的競爭更加激烈，現(xiàn)在的員工必須去適應(yīng)這些新形勢所帶來的要求。
Douglas T．Hall在其著作《多變的生涯(Protean career)》(Hall 1976，2002)中就描述了這種工作環(huán)境的新趨勢。希臘神話中大海中可以自由變形的海神Proteus已經(jīng)變成了職業(yè)生涯管理的一個象征。Hall將多變的生涯看做“一種過程。在這一過程中，進(jìn)行個人職業(yè)生涯管理的已經(jīng)不是組織而是個人。多變的個人所做出的生涯選擇及其對自我實(shí)現(xiàn)的探索成為了他或她生活中的統(tǒng)一性因素及整合性因素”。(Hall 1976，2001)而個人對自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)有一個前提條件，也就是說他必須對自己的生涯目標(biāo)有清晰的認(rèn)識，還必須有足夠的果斷性與自信，這樣他才可以拒絕或重塑一些職業(yè)機(jī)會，以保證自己的職業(yè)生涯目標(biāo)不受影響。