我們周圍的世界是不停變化的。企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)的實際工作也是如此。整個20世紀(jì)，企業(yè)管理模式是依照天主教堂和軍隊的模式發(fā)展起來的。通用汽車公司是“典范”企業(yè)的最主要的原型，他的生命力非常驚人。艾爾弗雷德·斯隆的著作《我在通用汽車公司的歲月》被幾代商學(xué)院學(xué)生和管理人員視為經(jīng)典，這本書確立了金字塔式的企業(yè)結(jié)構(gòu)、等級制度、人事管理制度、自上而下的決策機制、機能和部門結(jié)構(gòu)以及職位權(quán)利。斯隆的書出版時專家政治論者大行其道，消費者的呼聲被置之不理，企業(yè)情況相對穩(wěn)定，官僚式的領(lǐng)導(dǎo)司空見慣，股份制的概念還不被人所知。但是，現(xiàn)在是后工業(yè)時代，隨著所謂的“新經(jīng)濟”到來，新的企業(yè)管理模式開始漸漸浮出水面。由于全球性企業(yè)的發(fā)展和信息通訊革命的出現(xiàn)，與以前的管理模式相比，新的模式更能適應(yīng)各種變化。
新的管理模式具有連貫性，與此相比，以前的領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)管理模式就變得不那么重要。在很多傳統(tǒng)管理模式的企業(yè)中，自上而下的決策機制造就了專制的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、官僚式的企業(yè)文化、冗雜的領(lǐng)導(dǎo)層和死板的政策和措施。當(dāng)這些“古典式”的企業(yè)規(guī)模不斷增加時，它們就變得越來越自閉，沉迷于權(quán)力政治中，忘記了他們的支持者、客戶、競爭者和股東。很多企業(yè)都破產(chǎn)了。傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的落伍給我們提出的問題是：什么樣的領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)才適應(yīng)21世紀(jì)的發(fā)展？盡管做出有連貫性的預(yù)測會有困難，有趨勢已經(jīng)漸露端倪?，F(xiàn)在讓我們研究一下其中的三種趨勢。
從3C到3I
由管理、服從和區(qū)域化(三個詞的英文拼寫以C開頭)占統(tǒng)治地位的企業(yè)正在被注重觀念、信息和交流的企業(yè)所超越(三個詞的英文拼寫以I開頭)。在今天的商業(yè)界，人和程序已經(jīng)成為中心主題。在“網(wǎng)絡(luò)時代”，公司的興衰取決于能否吸引有專長的人才，好的人才是比資金還緊缺的資源。企業(yè)所需的人才要懂得如何進行戰(zhàn)略性創(chuàng)新，應(yīng)具有企業(yè)家的頭腦和應(yīng)對全球經(jīng)濟的技術(shù)和實際知識。
我們現(xiàn)在正經(jīng)歷著工作模式的轉(zhuǎn)換。舊的思維模式側(cè)重于企業(yè)的穩(wěn)定，以國內(nèi)市場為導(dǎo)向(而不是國際市場)，以技術(shù)帶動發(fā)展，強調(diào)等級觀念，傾向于專制領(lǐng)導(dǎo)。新的思維模式是基于連續(xù)和不連續(xù)的變化而發(fā)展起來的，以全球市場為導(dǎo)向，面向客戶需求，倡導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)式的結(jié)構(gòu)，傾向于權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)(建立在尊重的基礎(chǔ)之上)而不是獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)(建立在職位等級基礎(chǔ)上)。
這種范例的變化呼喚一種全新的企業(yè)的誕生。下面是幾種新的企業(yè)管理模式：“虛擬”企業(yè)(組成部門間關(guān)系松散)、“化學(xué)制劑”企業(yè)(新的合成元素在企業(yè)中不斷地發(fā)展)、“阿米巴蟲”企業(yè)(組成部分連續(xù)地分裂)。這類新型企業(yè)如維京航空公司、西南航空公司、高盛集團，在這些企業(yè)中，等級不再那么重要。它們更平等而且充滿活力，而不是等級觀念森嚴(yán)、思維固執(zhí)呆板，許多這類企業(yè)富有創(chuàng)新精神，這使此類企業(yè)更具競爭力。此外，它們高度的靈活性，更趨向于實際行動。正如一句廣告語所說的“要么加快速度，要么死亡”，正是認(rèn)識到速度在決策過程中所起到的重要作用。
從傳統(tǒng)的心理契約到可雇用性的矛盾
同新的范例一道而來的是“心理契約”的改變，這是一種涉及雇主與雇員之間的不可言傳只可意會的義務(wù)。在舊的企業(yè)管理模式中，心理契約意昧著用對公司的忠誠換取退休前的工作穩(wěn)定，退休后的優(yōu)厚養(yǎng)老金。我們的世界越來越不具連續(xù)性，讓企業(yè)履行心理契約的義務(wù)也變得更加困難。事實上，這種契約經(jīng)常被撕毀，哪一方都不再裝模作樣，雙方間的義務(wù)為了能適應(yīng)今天的環(huán)境正在被改寫。
那種像對父親般依賴的心理契約模式已經(jīng)行不通了。新的模式介于互相依賴(彼此競爭激烈的企業(yè)看中這一點)和個人主義之間(這是伺機跳槽的雇員關(guān)注的)。今天的企業(yè)不再是雇員的保險箱，“企業(yè)關(guān)懷”的概念不那么重要了(盡管還有員工援助計劃等項目)。這種雇用與解雇的文化，或者被稱為自主去留(“要么你留下來，要么你被炒”)當(dāng)然還不是普遍的，但也算正常。
隨著心理契約的失效，對公司的忠誠也失去了它的意義。信息時代的新型公司已經(jīng)接受了“可雇用性”的理念。這些公司提出的新的口號是“我們給你提供機會，你掌握你的事業(yè)。”優(yōu)秀的公司職員不再盼望有條不紊的晉升和退休時的那份養(yǎng)老金。這樣的結(jié)果就是在雇主和雇員間產(chǎn)生了一種全新的、更成熟的(但也是不為人們所熟悉的)關(guān)系。這種新的關(guān)系鼓勵雇員們更積極地利用公司提供的學(xué)習(xí)機會(作為喪失忠誠性地?zé)o意中產(chǎn)生的副產(chǎn)品，這也激勵他們?nèi)ふ腋玫臋C會)。
中國有一句諺語“授人以魚，不如授人以漁”。這個諺語暗示了可雇用性中的自相矛盾的方面：盡管企業(yè)給自己的雇員寬松的環(huán)境，它們?nèi)韵肓糇」蛦T。如果在某個企業(yè)中，有一種新的心理契約提供給雇員相當(dāng)?shù)挠?xùn)練和發(fā)展機會，如果雇員不斷提高自己的技能，可以在不同的公司供職，他們就可以將可雇用性的主動權(quán)掌握在自己的手里，這樣雇員實際上就和雇主一起打造一份安全的職業(yè)。當(dāng)然，這是以雇主珍惜有技能并且有雄心壯志的雇員為前提的。同樣的道理，一個能提供很多培訓(xùn)和發(fā)展機會的企業(yè)更有可能留住它的雇員，因為它能夠為干勁沖天的員工創(chuàng)造一個具有挑戰(zhàn)性的環(huán)境。
這聽起來不錯，但不幸的是，這種將雇員轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⒑贤と说男碌男睦砥跫s卻不能滿足人們依賴他人的基本的人性需求。除非這些需求通過其他方式得以認(rèn)同，人們會不可避免地感到同企業(yè)缺乏聯(lián)系；他們也不再相信企業(yè)是公正的。如果沒有真實的企業(yè)關(guān)懷，員工就會玩世不恭，和企業(yè)的關(guān)系疏遠(yuǎn)，企業(yè)的各層都會發(fā)生巨變。
現(xiàn)在比以前更加需要信息技術(shù)和銀行投資方面的管理人才，股市也帶來了新的財富，待在一個死氣沉沉的企業(yè)毫無吸引力?，F(xiàn)在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)比以前任何時候都更需要想方設(shè)法將他們的人員留住。
從獨斷的家長式作風(fēng)到新型領(lǐng)導(dǎo)
已經(jīng)完成企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的領(lǐng)導(dǎo)同他們的前任相比扮演著不同的角色。他們不再是傳統(tǒng)的武斷的、有家長作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)。相反，除了CEO的身份外，他們還是“首席知識執(zhí)行官”，他們將知識從一個部門傳播到另一個部門。這類領(lǐng)導(dǎo)的典型代表就是通用電力公司的前任董事長杰克·韋爾奇。韋爾奇認(rèn)識到公司資產(chǎn)的多樣化、技術(shù)的流動性和最好的實踐的重要性。
出色的CEO還要擅長講故事，用故事鼓舞手下人的士氣，將他們招至麾下。就如英國人最羨慕的商人理查德·布蘭森所說的那樣，“生意場上一切都是在做秀。”于是，CEO就成為了“主演”，他們(通過日常生活，或是偶爾的舉動)強調(diào)應(yīng)該重視企業(yè)的將來。杰克·韋爾奇曾對他的下屬這樣說：“一個將頭對著CEO，將屁股對著客戶的企業(yè)是沒有未來的。”
新型企業(yè)的CEO也是企業(yè)及其架構(gòu)的“總設(shè)計師”。ABB公司的創(chuàng)始人珀西?巴奈維克對尋找新路子發(fā)展企業(yè)很在行。當(dāng)時他通過最大的跨國兼并手段創(chuàng)立了ABB公司，這是一個真正意義上的跨國公司，在130個國家擁有23萬員工，1300個法人實體和5000個利潤中心。他管理的基本理念是一個公司(及公司內(nèi)的每一個員工)要全力滿足客戶的需求。據(jù)說他曾說過“取悅”客戶就如同和一只500磅的大猩猩做愛一樣困難，你在它準(zhǔn)備好的時候卻停下來了。在他看來。接近客戶的方法是建立小的單位，因此，傾向于“在大公司中創(chuàng)建小公司”。他想創(chuàng)建跨國公司是那種全球化思維、區(qū)域化運作的模式。為了激勵他的下屬多干少說，他說：“大體正確總比完全錯誤好。”
CEO們不僅要做首席的戰(zhàn)略家，還應(yīng)做“首席鼓動家”。諾基亞的喬馬·奧里拉正是這樣一個令人羨慕的領(lǐng)導(dǎo)。作為一個擁有幾十億美元資金的成立不久的公司領(lǐng)導(dǎo)，他當(dāng)初是以經(jīng)營生產(chǎn)各種紙張和橡膠靴起家的。他將自己的工作視為“與人溝通的商業(yè)活動”。而他正是“首席鼓動家”。系統(tǒng)公司的約翰·錢伯斯扮演的是“總教練”的角色。他將自己的工作看作讓他的員工“待在田野中”，按時給他們充足的機會。像錢伯斯這樣的領(lǐng)導(dǎo)花費大量的時間用于培訓(xùn)、發(fā)展并幫助員工，以使他們面對新的全球經(jīng)濟帶來的極大壓力時能應(yīng)對自如。
隨著企業(yè)中等級架構(gòu)和阿諛奉承現(xiàn)象的減少，組織結(jié)構(gòu)的增加，今天的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更加重視工作程序而非他們的前任領(lǐng)導(dǎo)方式，這意味著應(yīng)該加強與客戶關(guān)系的建設(shè)和多種任務(wù)團隊的工作能力。而且，跨國企業(yè)的復(fù)雜性也要求領(lǐng)導(dǎo)們簡化并加快決策的過程(這樣就可以防止瓶頸現(xiàn)象的出現(xiàn)，而企業(yè)的上層正是瓶頸)。
盡管加快這些程序的改革需要有創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)，但是我們還應(yīng)該牢記一條秘訣：雖然，企業(yè)已將工作的重點放到了網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)建設(shè)上，人與人之間的等級制度也已經(jīng)廢除，企業(yè)中的人際關(guān)系平等，但是企業(yè)仍需要有一定的權(quán)威和規(guī)矩。如果沒有一套明確的規(guī)定和程序，任何一個企業(yè)都不可能正常運作。而且，等級觀念是人類生活中復(fù)雜而不可缺少的一部分，人類離了它也是不行的。