作者簡介
阿爾弗雷德·斯隆，生于1875，長期擔(dān)任通用汽車公司總裁，他的一生充滿傳奇。在商界管理者中， 他是第一位著書立說的人。
在他24歲時(shí)，就開始擔(dān)任海艾特滾柱軸承廠的總經(jīng)理。1917年該公司并入通用汽車公司，此時(shí)他已經(jīng)成為該公司總裁。在通用，他起初擔(dān)任董事和副總裁的職務(wù)，1946年， 池成為通用汽車的CEO，自1956年起任榮譽(yù)主席，1966年去世。
《我在通用汽車的歲月》一書主要敘述了阿爾弗雷德·斯隆德·斯隆在通用汽車公司不平凡的工作經(jīng)歷。雖然書中對(duì)斯隆取得的成就不無夸大之嫌?！八跁姓f的是一回事，然而他在通用實(shí)際所作所為卻又是一回事”。倫敦商學(xué)院的舒曼特拉·高沙爾(Sumantra Ghoshal)曾談到“斯隆創(chuàng)造了一種新的組織體系即多事業(yè)部制，這種體系已成為管理界的一條公理。我們現(xiàn)在盡管不能說是斯隆首創(chuàng)的這種體制，但他的確是該體系的繼承發(fā)展者”。
當(dāng)阿爾弗雷德·斯隆接管通用汽車公司時(shí)，汽車市場已完全被福特公司一家壟斷。在亨利·福特的帶領(lǐng)下，福特公司成為采用流水線生產(chǎn)技術(shù)的始作俑者。1920年，福特公司的生產(chǎn)速度就已達(dá)到了1分鐘1輛車；它的黑色T型車市場占有率達(dá)到廠60％。在當(dāng)時(shí)，
通用汽車公司慘淡經(jīng)營，僅有12％左右的市場占有率。福特公司壟斷著市場，給競爭對(duì)手造成巨大的壓力，似乎整個(gè)車市已達(dá)飽和。然而斯隆卻出人意料地將通用汽車公司的重點(diǎn)放在當(dāng)時(shí)尚未成型的中間市場。他的愿望就是生產(chǎn)一種能適合“不同階層的人不同用途”的汽車。
斯隆采用了與福特完全不同的一種方式。早年，斯隆還是福特公司零部件供應(yīng)商時(shí)，福特總采取對(duì)企業(yè)施壓，從而達(dá)到降低成本的目的。而斯隆盡管壓低產(chǎn)品的售價(jià)，但是令他驕傲的是，他并沒有因此而降低工人的薪金?！坝幸患挛覀円恢辈辉缸?，那就是降薪。在當(dāng)時(shí)，降薪是很平常的事，但我認(rèn)為生產(chǎn)率的提高能支撐高的水平?！?/p>
在當(dāng)時(shí)，通用汽車公司是一個(gè)不易管理的多個(gè)公司組成的烏合之眾。它共有8個(gè)車型，但實(shí)際上各車型不但與福特競爭，而且相互間也存在著激烈競爭。斯隆將這8種車型壓縮到5種，即雪福萊、奧茲莫比爾、旁蒂克、別克、凱迪拉克。每種車型市場細(xì)分化，避免毫無意義的內(nèi)耗。它們都定期更新?lián)Q代；在顏色上給顧客各種選擇。這意味著在福特公司繼續(xù)提供實(shí)用的、值得信賴的汽車的時(shí)候，通用公司是向顧客提供了一種選擇。
從管理方面看，斯隆進(jìn)入了一個(gè)與他志向完全不同的企業(yè)。通用是通過兼并一系列烏合之眾的小企業(yè)組成的。在這里，公司總體企業(yè)文化、組織體系和發(fā)展戰(zhàn)略的問題幾乎無從談起，雖然這主要是由于長期以來忽視這方面工作。
斯隆沒有被嚇倒，他充分發(fā)揮自己豐富的想像力，開始著手建立一個(gè)簡潔實(shí)用的組織體系，該體系核心就是他所說的 “組織學(xué)習(xí)”。一位觀察家曾形象地說道，“在1919–1920年間，這些想法就好像從他的腦子里一下子噴涌而出”。在20世紀(jì)20年代初期，斯隆對(duì)公司進(jìn)行了調(diào)整，將整個(gè)公司劃分為8個(gè)部門，5個(gè)汽車事業(yè)部和三個(gè)配件事業(yè)部。用50年后才有的行業(yè)用語來說，它們就是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。
各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元處理與之相關(guān)的任何商務(wù)活動(dòng)。單元內(nèi)擁有自己的功能部門，即工程、生產(chǎn)和銷售。對(duì)企業(yè)整體策略和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)的總部管理這些業(yè)務(wù)單元。這些單元是半自治性質(zhì)的，它們負(fù)責(zé)在各自領(lǐng)域內(nèi)維持市場份額和利潤率。阿爾弗雷德·錢德勒曾在他的《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》一書中描述到這種體系：“每個(gè)業(yè)務(wù)單元的主管有相當(dāng)廣泛的職責(zé)，他們領(lǐng)導(dǎo)下的每一個(gè)單元都具有相應(yīng)的功能，使各單元能夠充分發(fā)揮其創(chuàng)造力，進(jìn)行有秩序地發(fā)展?！痹谝环N特別的創(chuàng)新活動(dòng)中，配件事業(yè)部不但保證了公司內(nèi)部供貨，而且使產(chǎn)品向外線發(fā)展。
這種被斯隆稱為“聯(lián)邦分權(quán)制”的策略是以企業(yè)分權(quán)、事業(yè)部制為標(biāo)志的。這是該理論在實(shí)踐中的第一次連續(xù)運(yùn)用，斯隆的這些設(shè)想可追溯到亨利·法約爾關(guān)于管理職能的探索?！督?jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志曾如是評(píng)論說：“阿爾弗雷德·斯隆是在縱深管理層面上做到了亨利，福特在底層所做的完全一致的事情，使之成為可靠、高效、持續(xù)的過程?！?/p>
斯隆能充分利用公司的規(guī)模即多事業(yè)部制，使公司的高層得以將主要精力集中在考慮公司未來戰(zhàn)略問題上，只有連續(xù)的、兼顧各方的措施才能保障以上活動(dòng)。在20世紀(jì)30年代，斯隆曾評(píng)價(jià)道：“過分龐大的企業(yè)規(guī)模是我們?cè)趯?shí)際運(yùn)作中降低效率的主要根源。”他又說：“一個(gè)新創(chuàng)意的實(shí)現(xiàn)需要耗費(fèi)巨大的人力、龐大的資源。這么高的投入，即使再好的創(chuàng)意也會(huì)變得沒有意義……以至于有時(shí)我會(huì)不得不認(rèn)為通用汽車公司的體系是如此效率低下，我們要想成為行業(yè)的佼佼者簡直是異想天開?！?/p>
到1925年，通用全新的組織體系和年年推出新款的種種努力取得了巨大成功，通用公司首次超過了還繼續(xù)死抱T型車不放的福特公司。斯隆對(duì)于汽車市場的細(xì)分改變了整個(gè)汽車工業(yè)的格局，并且為其他行業(yè)中的企業(yè)提供了一個(gè)可供借鑒的發(fā)展模式。
《我在通用汽車的歲月》一書中關(guān)于人的因素的影響提得很少。在當(dāng)時(shí)頗有影響力的工會(huì)被忽略了，而且一些當(dāng)時(shí)曾發(fā)揮過重要作用的關(guān)鍵性人物，如發(fā)明者查爾斯·凱特(Charles Kettering)，威廉·歐司(William Olds)也被忽略了。
斯隆所倡導(dǎo)的體系本身就是盡量減少一些不良因素的影響，因此產(chǎn)生以上現(xiàn)象不足為奇。這或許是有史以來最理性的著作。彼得·德魯克曾這樣解釋說：“很明顯，這樣做是很有現(xiàn)實(shí)意義的。斯隆的書就是傳達(dá)了這樣一種理念，經(jīng)營一個(gè)企業(yè)，就是為了企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，提供并擴(kuò)大就業(yè)，拓展市場并獲取利潤?！?/p>
但是，斯隆也采用了一系列全新的人力資源管理措施。1947年，斯隆建立了專門調(diào)查雇員態(tài)度的人力資源研究部。并且他本人也把許多精力投入到選擇各崗位最合適人選上。不管職位大小斯隆總要事必躬親。他可以有選擇地缺席一些政策會(huì)議，然而，對(duì)人事部門的會(huì)議卻場場不落。
斯隆把通用公司打造成為一個(gè)成功企業(yè)的范例，一種美國的實(shí)力和成功的象征。“那些對(duì)通用汽車有用的也將對(duì)美國有益”。這成為當(dāng)時(shí)公認(rèn)的信條。彼得·德魯克和阿爾弗雷德·錢德勒都曾對(duì)斯隆大加贊賞。毫無疑問，斯隆的影響還將延續(xù)下去，至少在通用汽車公司內(nèi)部是如此。魯薩貝斯·莫·坎特(Rosabe Moss Kanter)在創(chuàng)作《變革大師》一書時(shí)曾研究過通用公司，時(shí)任總裁的魯格·史密斯曾經(jīng)告訴她，他的目標(biāo)就是“使公司回到斯隆當(dāng)初所希望的那樣”。
如此一味地模仿只會(huì)對(duì)自己造成傷害。自從斯隆的書出版以后，斯隆模式的弊病越發(fā)暴露出來。并且隨著通用走向頹勢，這些問題更加明顯地凸顯出來。斯隆所創(chuàng)立的這種以報(bào)告和委員會(huì)為基礎(chǔ)的分權(quán)體系最終變得無法控制。長期以來，公司內(nèi)建立了許許多多的委員會(huì)。嚴(yán)格的目標(biāo)限定和狹隘的績效考核阻礙了公司的開拓精神。
舒曼特拉·高沙爾和克里斯托弗·巴特列特曾說過，斯隆這套方法的主要缺陷是其過分依賴于關(guān)注企業(yè)內(nèi)部。這套體系是明顯地帶有一種針對(duì)性，它只是專門為了克服管理大型、成熟企業(yè)時(shí)出現(xiàn)的缺陷而設(shè)計(jì)。它確實(shí)達(dá)到了所要達(dá)到的目標(biāo)，至少在特定時(shí)期內(nèi)是這樣。但是它也被證明了在內(nèi)部創(chuàng)造和發(fā)展新的商業(yè)機(jī)會(huì)的可能性幾乎為零，并成為企業(yè)不能有組織地?cái)U(kuò)展到新的領(lǐng)域的原因。
在事業(yè)部制中，圍繞著在特定的服務(wù)區(qū)域內(nèi)的利潤與市場占有率作為對(duì)一線業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理們的首要職責(zé)和績效考核的方式。他們局限于企業(yè)組織圖表所嚴(yán)格界定的產(chǎn)品和地域范圍。所以，他們不但不愿也不會(huì)采取措施去尋找新的商機(jī)。另外，小的公司就像生物的萌芽狀態(tài)，它們不可能承受巨大的總部費(fèi)用，公司的利潤滿足不了財(cái)務(wù)和人力資源的需求。
到了20世紀(jì)60年代，斯隆曾極力維持的集權(quán)和分權(quán)之間的些許平衡被突破了。財(cái)務(wù)部門在公司中發(fā)揮著決定性的作用。昔日使通用汽車公司一度輝煌的東西如今變得毫無生機(jī)可言。
可以毫不夸張地說，阿爾弗雷德·斯隆是這個(gè)世界上少有的幾位完全改變管理面貌的人物之一。亨利·福特認(rèn)為管理者就是一群監(jiān)工。然而在分權(quán)制的通用汽車公司內(nèi)，所有的高層主管都擔(dān)負(fù)了三種責(zé)任：制定公司戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)公司構(gòu)成和選擇控制系統(tǒng)。這種體系有一種穩(wěn)定的，勻速的自下而上的信息源，因此，這種模式的模仿者不在少數(shù)。