競爭戰(zhàn)略是要保持差異，它意味著企業(yè)精心選擇不同的活動來傳遞獨特的價值。宜家(IKEA)是一家瑞典的家居用品零售商，在全球43個國家的市場上占據(jù)主導地位并在為攻克北美市場作準備。
除了上面提到的，還有一個宜家成功的因素：物美價廉。宣家出售的家居用品便宜但是并不劣質(zhì)，其價格通常要比競爭對手便宜30％～50％。而且一般的公司都是逐漸提高產(chǎn)品價格，但宜家稱他們在過去的4年里已經(jīng)將總體價格下調(diào)了將近20％。在一件新產(chǎn)品才剛開始孕育的時候，宜家就開始壓低成本，并且在整個產(chǎn)品生命周期內(nèi)都嚴格執(zhí)行。
宜家一般都會有一種50美分的咖啡杯。在新產(chǎn)品Trofe杯之前，公司推出了產(chǎn)品Bang杯。這種杯子被重新設計了三次，目的是為了能在托盤上放盡量多的杯子。在一開始，托盤上只能放864只杯子。一次設計是在杯子上加了一個圈，類似于花盆上的那種，這樣一個托盤上能裝1 280只杯子。還有一次設計是做了一種矮一些的、帶杯柄的杯子，這樣一個托盤上能塞下2 024只杯子。就這些改變使得運輸費用降低了60％。
最新版的50美分咖啡杯則更實用。這種杯子底部增添了一道V形小槽，防止杯子在洗碗機中沖洗的時候從底部濺起水來。還有一個改進設計就是提高杯子在成形機中的通過速度以及窯爐的最大容量，從而節(jié)省了烘烤過程中的昂貴費用。杯子形狀上的一些簡單設計一方面極大地降低了生產(chǎn)成本，另一方面則讓買這59美分咖啡杯的顧客得到了更多的價值。
這就是運營與供應鏈管理的精髓：在降低產(chǎn)品或服務成本的同時，給顧客創(chuàng)造更多的價值。