一個較少以客戶為導向的組織結構的根本問題經常是由于企業(yè)內普遍的過度專門化，由此產生各種接口，大幅提高了員工的協(xié)調和溝通成本，這導致了配合問題，減慢流程速度。此外，只有少數員工對企業(yè)的活動有全面了解，以最優(yōu)方式向購買者提供相關信息變得越來越困難。但是，一定程度上的專業(yè)化又是必不可少的，因此必須找到一種既能夠允許某種專業(yè)化水平、又同時宜于可持續(xù)地支持客戶導向的組織結構。
在此背景下，過去數年里出現了越來越多的組織形式，人們逐漸重視從整體過程導向的視角看待企業(yè)結構。構建組織結構的目的是，實現企業(yè)內各單元間的盡可能高效的合作，特別是規(guī)避傳統(tǒng)的接口問題。若可能，應盡量在一個過程的內部避免功能劃分、形式主義和多重管控。它的實現，一方面通過以小組負責制（團隊式結構）替代傳統(tǒng)的、線性和等級式控制機制，另一方面是通過使用能更好協(xié)調和加快業(yè)務流程的現代化通訊和信息技術。
為確保以過程為導向的組織取得成功，必須遵守下列規(guī)則：
- 對每個有戰(zhàn)略意義的績效過程，都有一位處在較高層級的過程責任人，負責跨職能領域和跨部門地控制和監(jiān)督這個過程；
- 對多個職能部門參與的分過程，要選擇項目組織的形式。項目組由企業(yè)所有職能部門各出一人組成；
- 職能領域間的接口應控制在盡可能少的水平；對不可避免的接口，要明確描述協(xié)調程序和責任。
除此之外，所有關于產品、價格和客戶的必要信息應該能夠相互獨立地在任何時候被分管員工查詢和處理。例如，對一名外勤員工來說，配備一臺便攜式電腦是有意義的，它能夠隨時提供關于客戶和生產能力的即時信息。這樣能使銷售人員直接在客戶那里獨立處理訂單。此外，了解客戶曾經對哪些服務特別感興趣，他最終購買了哪個產品，哪里出現了問題，客戶就什么進行了投訴和他特別喜歡哪些服務，對直接進行客戶接觸的員工來說具有重要的意義。
一個始終面向客戶需求的組織結構，還要求整合從價值創(chuàng)造的首階段直到合同完成全程所有參與的部門。在這個鏈條中，客戶導向行為貫穿于各個階段，傳遞客戶要求和考慮客戶愿望必須在企業(yè)所有的組織部門中得到實施。
在企業(yè)的組織結構圖中，企業(yè)領導層被置于頂部。這樣的組織結構圖表達了傳統(tǒng)企業(yè)結構賴以計劃和生存的思維方式。企業(yè)領導層囊括了所有組織部門和流程。客戶不是組織結構圖的組成部分。人們似乎忘記了，在重要性方面，客戶是企業(yè)生存權的決定性標準，因此，必須在所有內部部門之上，居組織結構圖頂端。在客戶之下的第二個層面，應列出與客戶發(fā)生直接聯系的員工（客戶聯系人員），他們在傳統(tǒng)的等級制度中可能是被忽視的企業(yè)成員。學術研究證明，與相關人員的積極的首次接觸對推動以后的銷售有決定性作用。這個事實強調，正是這些員工需要在客戶適應性方面得到強化進修。尤其在服務企業(yè)中，與顧客接觸的一線員工的重要性更被強調，他們需要有可信賴的專業(yè)技能、快速反應能力以及充分的授權，而中高層管理者則是這些一線員工服務行為的堅實支持者。不管是網商的客服人員，還是餐飲服務人員，都需要有充分的授權以及時應對客戶問題。
來自埃爾蘭根的大型面包蛋糕連鎖店“焙客”實踐了這一方案?？蛻粜涯康爻蔀椤爸行摹薄＿@一組織結構圖被掛在各個連鎖店店面顯著位置。
圍繞客戶的是負責人的姓名（分店經理、內部主管），公司總經理位于最外圈，他們的工作之一是客戶關系控制。借助客戶分析數據有助于組織內的各部門更好地施行客戶關系管理策略。間接接觸客戶并向與客戶接觸的人員提供支持的支持人員（例如訂單處理部門、市場營銷部門）位于第三層面。
從客戶的視角看，與高度的客戶導向相關的問題常常是，是否存在一個明確的客戶接待處，比如熱線電話、維修受理中心或者投訴受理中心。盡管客戶和他的需求是不可分割的，但他在大多數情況下面對的不只一個客服人員。這里隱藏的危險是，在出現問題時，客戶不知道應該找誰。除此之外，在出現困難時各部門傾向于將責任推給其他部門，結果惱怒的客戶最嚴重時會更換產品供應商。正是基于這個原因，呼叫中心的建立在近些年來大幅增加，尤其是其規(guī)模大小和根據呼叫忙閑時段而定的員工數量在這種情況下十分重要。此外，根據企業(yè)不同，呼叫中心內設立例如投訴受理、技術咨詢、定購和一般客戶維護等面向客戶群的團隊具有重要的意義。