人們各種需要的存在與滿足就產(chǎn)生了激勵。我們往往認為我們在激勵另一個人，但正如我們將要看到的，激勵并不是我們給另一個人或是為另一個人做些什么，也不是一些從外部強加給別人的需要。簡單說，激勵是一個使內(nèi)在需要得以滿足的過程。
在商業(yè)中，激勵被用來描述推動個人工作的動力。真正被激勵的人是愿意工作的人。雇主們想弄明白什么能激勵員工，以便他們可以刺激員工更加高效地工作。工作激勵對于成功的組織和員工工作滿意度都是必不可少的。從根本上說，雇主關(guān)心工作績效?？冃Э梢远x為包含了個人能力(ability，用A表示)、工作機遇(opportunity，用O表示)(例如有充足的資源來完成工作，包括適當?shù)呐嘤?以及激勵(motivation，用M表示)的函數(shù)。如果缺少了這些因素中的任何一個，組織的績效就會減少。本文我們要把重點放在上述函數(shù)式中的“M”上，也就是激勵。
激勵與行為
激勵一詞來源于拉丁詞匯，意思是“移動”，指的是那些與激發(fā)人們行為相關(guān)的要素和過程。受到激勵的行為包括三個基本要素：方向、強度和為達成目標付出的不懈努力。
方向指的是一個人在面對著許多可能選項時所做出的行為選擇。組織的目的是使個人做出的行為選擇與組織的整體目標相一致的可能性最大化，更具體地說就是，使之與個人的工作任務相一致的可能性最大化。這樣的行為被稱為功能性的。員工也可能會受到某種激勵，這種激勵產(chǎn)生的行為會阻礙組織達成目標。這樣的行為被稱為功能失調(diào)。
方向提供了重點，它決定了行為要取得的目的或結(jié)果。強度，或稱努力程度，指的是追求某一特定目標激勵行為的力度。堅持不懈指的是一個人對其選擇的行為選項投入努力的時間有多長。
人們會在不同的內(nèi)在動機推動下做出相似的舉動?；叵胍幌?，個體差異是指每個人在情緒、身體及社會上的獨特性。同樣是為了漲工資，兩個員工可能是出于不同的考慮而努力工作的，這一事例可以說明個體差異的概念。對一個人來說，漲工資是很重要的，因為這意味著退休寸能拿到更多的錢；而對另一個人來說，漲工資的重要性則在于它為現(xiàn)時的消費提供了金錢。
除此之外，相似的內(nèi)在動機可能帶來不同的結(jié)果。兩名都非常需要工作有保障的員工，可能會以不同的方式來解決他們的需要，一個可能會決定要努力工作，但決不會為了避免被辭退而“搗亂”。另一個則可能會選擇創(chuàng)新，使自己成為組織中不可缺少的人，即使要冒受人非議的風險。
激勵與組織
對于激勵的研究都在試圖發(fā)現(xiàn)使工作人員更加有效工作的刺激因素。管理者們試圖通過創(chuàng)建刺激系統(tǒng)來提高對員工的激勵，但是他們不能激勵員工——只有員工自己才能做到。
管理的一項重要任務就是要取得目標一致性，使組織目標與個人目標的重疊部分最大化。管理者可以通過完成組織目標的同時，幫助員工取得個人目標，如工資最大化、自主權(quán)和授權(quán)，來做到這一點。
哈佛大學教授、管理理論學家克里斯·阿吉瑞斯(Chris Argyris)研究了個人發(fā)展需要與組織目標經(jīng)常發(fā)生沖突的命題。他發(fā)現(xiàn)隨著人們逐漸成熟，他們變得更加獨立。想為自己做更多的決定。他們尋找機會承擔更多的責任，使自己能更加勝任工作。他還發(fā)現(xiàn)一些組織施加了各種壓力。與這種模式直接沖突。例如，為了保證效率，有些組織要求員工服從剛性的權(quán)威機制。幾乎不需要他們有技能。組織盡可能多地為員工做決定。
阿吉瑞斯認為：“個人與組織之間的這種一致性為一種持續(xù)的挑戰(zhàn)提供了基礎(chǔ)，也就是說，隨著它的實現(xiàn)，將會有助于人們加強自己的發(fā)展，培養(yǎng)出能生存下去的高效的組織?！?/p>
最簡單地說，員工激勵可以被理解為三個步驟：(1)存在一個內(nèi)在需要；(2)要采取一種行為或方向來滿足這個需要；(3)滿足需要。要注意需要是內(nèi)在地而不是外在地產(chǎn)生于人身上，并帶來緊張感。需要可能是生理上的、經(jīng)濟上的、社會上的、心理上的或情緒上的。例如，一個人對食物的渴望可以通過不同的行動來滿足：吃快餐或是等上幾小時吃一份更加豐盛的大餐。還有，某人可能希望成為公司的高級銷售人員，并開始致力于取得這一目標的行為中。
為了理解這些復雜的過程，人們已經(jīng)開展了相當多的研究工作，如不同心理學派和員工激勵一文探討的不同的心理學派是如何來解釋激勵的。