只有當(dāng)市場被認(rèn)為是已經(jīng)成熟的時候，紅牛才使用傳統(tǒng)的廣告媒介，如平面廣告和電視。傳統(tǒng)的廣告用來加強品牌而不是把它引入到目標(biāo)市場。紅牛創(chuàng)造的兩個電視廣告通常是動畫，并且有古怪的主題。大部分廣告是以人們長出翅膀為特色和飲用完紅牛后飛起來的畫面。
新的挑戰(zhàn)
然而，盡管它擁有紅牛的成功，但是公司無法成功地擴展它的產(chǎn)品線。紅牛飲料仍然是主銷產(chǎn)品，盡管無糖版本在2003年被有限成功地引進(jìn)。它是一個品牌，也陷入了很多爭議，因為缺乏其成分影響的研究，它在法國和丹麥被禁止銷售，在挪威的藥房銷售。利用它與酒精的混合，在一些國家能否銷售給兒童仍然是存在爭議的。
此外，這里還有一些威脅品牌的長期前景的因素。它催生了一系列的模仿者，即所有想在蓬勃發(fā)展的能源飲料市場賺錢的人。一些仿制品甚至還有類似名字——丹虎和美國紅牛是顯著的例子。大的飲料公司像是可口可樂、百事和啤酒公司安海斯( Anheuser–Busch)也推出了新的能量飲料：可口可樂和百事分別推出了KMX和AMP，而安海斯在20世紀(jì)初推出了180。總體而言，據(jù)估計到2005年，在美國能源飲料市場有125個成員。
紅牛的很多競爭對手引入了能量飲料，有多種味道，像蔓越莓、橙子、酸橙和可樂等等。原因是在他們提供的各種相似的味道中，能量飲料可以找到更多的買家。紅牛味道不是很好，這對公司是一個重大的威脅。在紅牛的長期成功中另一個限制因素是公司目標(biāo)市場的本質(zhì)。紅牛的主要市場包括大學(xué)生和年輕的城市專業(yè)人士。目前還不清楚隨著這些顧客長大，公司是否能夠留住他們。
到20世紀(jì)早期，在便利店和其他零售門市部，紅牛已經(jīng)成為像可口可樂和百事一樣無處不在了。這種無處不在，紅牛也面臨著失去顧客的危險。在消費者中越來越多的健康意識是另一種潛在的可能影響品牌命運的因素。
一種成功的蜂鳴營銷策略精妙之處在于企業(yè)成功地管理執(zhí)行這樣一個策略。據(jù)說，紅牛成功的一個主要原因是，作為一個私營公司，紅牛公司靈活的冒險方式和采用很多上市公司不可能采用的方式營銷它的產(chǎn)品。這有助于紅牛在一個有可疑價值的產(chǎn)品中創(chuàng)造一個成功的品牌。然而，我們?nèi)匀荒軌蚩吹?，紅牛的時尚性會很快消失。