一個組織的戰(zhàn)略包含兩層含義，一方面是如何在市場中進行定位才能創(chuàng)造出價值(組織的價值陳述)，另一方面就是決定需要哪些資源和能力才能夠產(chǎn)生價值，并將價值轉(zhuǎn)移到市場中。
更簡單地表述，戰(zhàn)略就是決定組織需要在哪些方面集中發(fā)展自己的專長，而組織的正式結構的目標則是為實施組織戰(zhàn)略提供手段。這一目標將會轉(zhuǎn)變?yōu)橐豁椪降挠媱?，通過將活動進行分組來實現(xiàn)最優(yōu)的小組專業(yè)化分工和不同小組間的合作。以此為指導思想，我們可以沿著兩個互相補充的維度對正式結構的組成部分進行劃分。
專業(yè)單位的層級
專業(yè)化會沿著3個主要的維度發(fā)生：職能、產(chǎn)品和細分市場，這3個維度可以分別處于組織的不同層面上。例如，一家投資銀行可能會沿著職能線劃分自己的部門：投資銀行部、銷售和交易部以及研究部。投資銀行部的職能就可能是專門管理并購產(chǎn)品，在其內(nèi)部還可以按照細分市場或者產(chǎn)品特點進行進一步的劃分。組織的每一個層級界定了一種特別的實現(xiàn)專業(yè)化的方法(例如，細分市場或者產(chǎn)品特性)。包含在正式組織結構中的專業(yè)化結構應當與公司的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來。
整合的層級
將專門的活動劃分為小組，促進了每一組內(nèi)部的協(xié)調(diào)和專業(yè)化，但是，卻阻礙了不同組之間的協(xié)調(diào)。組織整合就是對組織中的多種活動和各個相互聯(lián)系的小組進行協(xié)調(diào)的過程。這代表了組織設計中的第一種權衡——沿著某種維度(市場、產(chǎn)品或者職能)提高專業(yè)化水平和增強小組內(nèi)部的協(xié)調(diào)會不同程度地降低與其他維度上小組之間的協(xié)調(diào)(見下面有關惠普公司的資料)。
組織整合會沿著兩個維度展開——縱向和橫向維度?？v向維度上的整合是通過權威層級發(fā)生的。在傳統(tǒng)的組織結構中，在專業(yè)小組層級和權威層級之間存在著一對一的關系，每項專業(yè)化活動的小組都有一個共同的老板，負責整個小組的運行和業(yè)績。小組內(nèi)部管理人員之間的協(xié)調(diào)都是通過這個共同的老板發(fā)生的。這個共同的老板控制著與其他小組共享的信息，并可以裁決與其他小組產(chǎn)生的沖突。
靈活性與可靠性之間的權衡
案例1：惠普公司打印機事業(yè)部的重組
在90年代中期，惠普公司——這家在激光打印方面獨占鱉頭的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，自己的打印機事業(yè)部沿著產(chǎn)品線劃分為噴墨打印機和激光打印機兩個部分，每一種打印機都既在消費者市場，又在企業(yè)市場銷售。而每一個分部都僅為在這兩個市場上銷售自己類型的產(chǎn)品負責。這種專業(yè)化的層級——產(chǎn)品，然后市場——將每種產(chǎn)品內(nèi)部的專業(yè)化和協(xié)調(diào)需要放到了比每個細分市場內(nèi)部的專業(yè)化和協(xié)調(diào)需要更高的位置之上。因此，任何追求將同一市場中的噴墨和激光打印機銷售進行整合而帶來的潛在利益的行動都必須跨越這些內(nèi)部的組織界限。在這種結構下，惠普公司發(fā)現(xiàn)，它的噴墨打印機業(yè)務在企業(yè)市場(激光打印機的集中市場)中經(jīng)營不佳，而它的激光打印機業(yè)務則在消費者市場(噴墨打印機的集中市場)運營不佳。結果，公司重新調(diào)整了專業(yè)化的層級?，F(xiàn)在，公司有一個集中于企業(yè)市場的分部，還有一個集中于消費者市場的分部，每一個分部都負責在自己的細分市場中銷售激光打印機和噴墨打印機。
注意，惠普的組織設計問題源自產(chǎn)品線與它們各自的細分市場之間存在重疊。這種重疊既有好的一面，也有不好的一面。從整個組織的角度，它帶來了一種整合問題。但是，這種重疊也代表了兩種生產(chǎn)線之間存在潛在的協(xié)同，只有對這兩條生產(chǎn)線進行有效的整合時才會實現(xiàn)這種協(xié)同。
橫向(或水平)上的整合足通過一套整合機制發(fā)生的。這種整合機制可以不用直接通過指揮鏈(縱向?qū)蛹?，就可以在不同小組的管理人員／專家們之間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和溝通。根據(jù)協(xié)調(diào)問題的難度和重要性，整合機制可以劃分為從低度正式到高度正式的很多層級。層級的低端是非正式的關系網(wǎng)絡，層級的高端是縱向權威層級，中間則是正式程度逐漸遞增的3種一般形式的整合機制——聯(lián)絡官角色、跨職能團隊和專職整合人員角色。
一名聯(lián)絡官的主要職能是確保必要的信息能夠在相互聯(lián)系的小組之間實現(xiàn)共享。聯(lián)絡官只有很少的權威，或者沒有權威進行實際的決策。跨職能的團隊主要是由來自不同小組的人員構成的，一般是負責在某項(或者更多項的)維度上實現(xiàn)協(xié)調(diào)，這些維度不是用于分裂專業(yè)單位的目的。因此，即便是在同一個組織內(nèi)部，這種團隊也可以采取很多種不同的形式。一個大型的消費者產(chǎn)品組織一般會有產(chǎn)品開發(fā)團隊，該團隊主要由來自幾個不同研發(fā)專業(yè)領域的人員構成，負責跨幾種不同產(chǎn)品范圍的基礎研究。它也可能會有客戶團隊，負責協(xié)調(diào)像同一名大客戶銷售系列產(chǎn)品事宜。注意，團隊中的任何人都不對團隊的成功負責，也沒有一名團隊成員具有指揮其他團隊成員行動的權威。更確切地，每名團隊成員的責任和權威都存在于他們各自的專業(yè)單位之中。
針對那些特別重要和正在發(fā)展中的協(xié)調(diào)問題，就會創(chuàng)造出專職整合者的角色。一名專職整合者對于確?？缏毮懿块T之間實現(xiàn)必要水平的協(xié)調(diào)承擔有正式的責任，同時也對一組跨職能團隊的績效負有責任。專職整合者也是通才，這樣，他們在面對一個特別的跨職能協(xié)調(diào)問題時，他們所擁有的廣泛的知識可以使他們從一般管理的視角，決定那一種方案是最優(yōu)的。傳統(tǒng)的專職整合者的例子是品牌經(jīng)理和會計經(jīng)理。但是，雖然對于實現(xiàn)跨職能的協(xié)調(diào)負有責任，專職的整合者們并沒有能夠支配任何一個職能領域行動的正式權威。從這個意義上看，專職的整合者并不是正式層級的一部分。
橫向整合機制與權威層級的主要區(qū)別在于權威本身。每一種整合機制都是為了能夠不用將權威配置給專門保證協(xié)調(diào)發(fā)生的任何人，就能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能的協(xié)調(diào)。這種權威往往存在于更高層級之中，也就是那些距離具體的協(xié)調(diào)問題至少有一步之遙的經(jīng)理人手中。換句話說，這些機制是對組織層級中的更高層經(jīng)理人員的替代，傳統(tǒng)上，這些經(jīng)理會通過他們擁有的對于所管理小組的正式權威來實現(xiàn)各小組間的協(xié)調(diào)。
結果，專業(yè)化與協(xié)調(diào)的權衡并沒有消失。專業(yè)單位內(nèi)部的活動之間的協(xié)調(diào)總是比不同單位之間的活動的協(xié)調(diào)占有更優(yōu)先的地位。然而，在將優(yōu)先權給予沿著某項維度進行的專業(yè)化，而不是另外一項維度的專業(yè)化時，如果潛在的成本很高，公司通常會采取能夠?qū)煞N或更多種維度置于平等基礎上的組織結構。兩種最知名的多維結構的例子是矩陣結構和以團隊為基礎的結構。
矩陣結構確實是一種多維結構，因為它通過安排了兩條權威線，而給予了兩種維度相同的優(yōu)先權。一種標準的矩陣結構是沿著某項維度(研究開發(fā)、工程、生產(chǎn)和營銷)，按照職能來對活動進行分組，而在另外一個維度上，則按照項目(或產(chǎn)品)進行分組。包含在某個項目中的職能專家們將會有兩個老板——一個職能老板和一個項目老板。這種兩個老板的結構是為了給每一種維度以相同的優(yōu)先權。不幸的是，矩陣結構也創(chuàng)造了一系列本身的問題，多數(shù)這些問題是來自于無法獲得單一權威線的好處。尤其是，在這種結構下，協(xié)調(diào)和解決兩個老板之間的沖突成為了普通下屬的責任。在單一權威線的結構下，一個共同的老板能夠擁有正式的權威以解決和協(xié)調(diào)其下屬之間的沖突。
也許，將專業(yè)化和協(xié)調(diào)之間的權衡最小化的一種最新也是最知名的方法，是圍繞組織而不是職能來組織企業(yè)，以這種方式組織起來的通常被稱為以團隊為基礎的組織。其基本思想是將跨職能團隊的地位提高到與它們的職能相關單位相同的高度。這些跨職能的團隊對于管理一個完整的跨職能過程負有責任。在這方面的例子中，這個過程通常會圍繞迅速滿足較大的重要顧客的特殊需求而有所變化(見通用電氣零售金融服務分部的案例)。
將以團隊為基礎的結構和對于跨職能團隊的簡單運用區(qū)別開來的因素具有雙重性，首先，在以團隊為基礎的結構中，組織的設計明確地是為了支持跨職能團隊。其次，相對于傳統(tǒng)的跨職能團隊，這些團隊承擔著更多的責任，也擁有更大的決策自由。這就是說，職能單位仍然是存在的，但是，它們的主要角色是管理組織中共享的過程和資源，以及開發(fā)那些能夠安排到團隊中去的職能專家。這聽起來是有一點神奇。
如果不將對于這些專門資源的控制權配置給相應的職能單位，因而使組織面臨著專業(yè)化和協(xié)調(diào)之間的權衡，組織又是怎樣產(chǎn)生所需要的專業(yè)化水平的呢？當然，權衡并沒有消失，但是，使其最小化的程度要取決于組織中的非正式結構。
靈活性與可靠性之間的權衡
案例2：通用電氣公司的金融服務事業(yè)部
通用電氣公司資本事業(yè)部的零售金融服務部(RFS)是向那些大型的零售連鎖店提供私人標簽信用卡的主要供應商。RFS主要擅長于向自己的私人標簽信用卡顧客提供整套的服務組合，因此，它直接圍繞這些顧客對自己的活動進行了劃分。其成功的主要原因在于采用了一種有效的以團隊為基礎的結構。這些團隊主要是為它們所負責的每一家零售連鎖店提供信用卡、顧客服務和應收賬款管理方面的服務。團隊成員在管理客戶關系方面被給予了一定水平的權威，并且團隊本身實行自我管理。即便團隊中的某名成員在處理應收賬款問題方面富有專長，這種專長也是主要針對某個顧客的特別需要的。那些不是針對某個顧客的活動和資源一般由組織進行集中管理，以使它們的有效作用達到最大化。
非正式結構
組織中的正式結構為安排組織中工作的完成方式提供了一種正式的計劃。在極端情況下，它提供了一套被有效界定的角色和責任，用以監(jiān)督如何以某種相對標準化的方式來協(xié)調(diào)各項專業(yè)化的活動。在正式結構周圍，是非正式結構，主要是監(jiān)督雇員們在自己崗位上的工作狀況，以及在正式結構的自由度限制之內(nèi)與其他人員進行交流的情況。非正式的結構是由一種雇員關系網(wǎng)絡，以及監(jiān)督這些關系中行為的一套共享的信念和規(guī)則(組織文化)來構成的混合體。
正式與非正式的結構是緊密關聯(lián)的。正式化(標準化)程度越高，意味著非正式結構中的雇員們享有的自由程度越低。這種較低的自由度包括雇員對于自己所做工作的組織方式，以及與組織內(nèi)外的哪些人保持聯(lián)系等方面的決策權。在一個相對靜態(tài)的環(huán)境中，組織提供的產(chǎn)品和服務的屬性特點變化會比較緩慢，這時，通過更高程度的正式化來增強可靠性是一種最優(yōu)的選擇。例如，航空公司需要絕對的可靠以實現(xiàn)最大程度的安全保障，而這自然增強了對于正式程序的需求。而且，為實現(xiàn)按時到達率最大化，而在幾個機場之間進行的有效的“飛機調(diào)度”過程幾乎是徹底的標準化的。因此，更加高度標準化的工作過程和對于各種職能領域(飛行操作，行李處置，燃料供給和飛機艙口操作等)的全面清楚的角色與責任界定成為航空公司運作的主要特征。
當然，由正式結構帶來的可靠性使得調(diào)整組織過程以保持公司供應市場的產(chǎn)品或服務的靈活性變得更加困難。組織無法在每次市場條件變化，因而需要改變專業(yè)化活動的協(xié)調(diào)方式時，調(diào)整它的正式結構。在動態(tài)環(huán)境下，組織的靈活能力只能通過非正式結構來獲得。這些變化需要在低層經(jīng)理的擁有自主權的情況下才能夠有機地發(fā)生。但是，當然，放松正式結構的約束以增加非正式結構的靈活性會降低組織的可靠性。組織設計中的這第二種權衡由下圖可以表示出來。
使組織設計中的權衡最小化
在過去十年中，組織設計方面的創(chuàng)新主要集中于如何使這兩種基本權衡最小化。有兩個關鍵的因素促進了這些創(chuàng)新。第一，很多行業(yè)中競爭不斷加劇，因此，需要組織開發(fā)和調(diào)動部署一些關鍵的資源。在擁有關鍵資源方面不斷增加的壓力，使一家公司現(xiàn)在的競爭地位與潛在的競爭地位有所區(qū)別，因而，也進一步強調(diào)了對這些資源進行開發(fā)和協(xié)調(diào)的專業(yè)化活動的重要性。同時，加劇的競爭需要公司在對市場變化進行反應和滿足更具優(yōu)勢的顧客群的特殊需求方面都要變得靈活。
第二，強大的信息技術的發(fā)展減少了在組織中控制和傳輸信息及知識的成本，這使得減少用來控制和傳播信息的縱向?qū)蛹壴诩夹g上變得可行。隨著傳播信息的成本出現(xiàn)顯著的下降，剩下的問題就是如何發(fā)展適宜的正式和非正式機制，以保證將信息有效地用于實施公司戰(zhàn)略。
現(xiàn)在，管理層所面臨的挑戰(zhàn)可以概括為：應當對組織進行合理的架構，以實現(xiàn)非正式結構中發(fā)生的專業(yè)化活動的跨職能協(xié)調(diào)的數(shù)量最大化。同時，組織結構需要將一些過程正式化，這些過程相當于水平協(xié)調(diào)可靠發(fā)生所依據(jù)的平臺。
迎接這個挑戰(zhàn)需要有效的實施一套最低限度的正式整合機制，這種機制有兩種作用。第一，它們對于將注意力集中于特別的跨職能問題有著直接的影響。第二，它們對于在組織中形成一種跨越職能界限的個人關系網(wǎng)絡和形成對于跨職能部門的相互依賴關系的共同理解都會有間接的影響。正是這種跨職能聯(lián)系網(wǎng)絡中存在的共同理解，成為了可靠的跨職能協(xié)調(diào)的基礎。