員工績效的一個重要影響因素是動機，固然，認識到下屬對培訓和支持的需要以及積極參與招聘和工作匹配過程對確保適宜的資質非常重要，但管理者的行為對下屬日常動機的影響也同樣是至關重要的。有效的管理者投入大量的時間專注于衡量并加強下屬的動機，這反映了他們的努力和關心。
道格拉斯·麥格雷戈對管理思想的重大貢獻之一是他引用了X理論來描述嚴密的監(jiān)督(1960)。這一理論的基本假設是，人們本來不愿意努力工作或承擔責任。因此，為了完成工作，管理者必須強迫、威脅、操縱并且時刻督促他們的雇員。相反，麥格雷戈對工人采納的是Y理論。他認為，工人從根本上希望完成好一項工作并承擔更多的責任。因此，管理層的角色是通過有效地引導員工來獲得成功的動機，從而幫助他們實現其潛力。麥格雷戈認為，不幸的是，大多數管理者采用X理論來假設員工的動機。
X理論觀點主張的普遍性帶來了一系列有關動機的有趣的問題。向管理者傳授激勵技能的目的都是什么？管理者是否應當學習這些技能以使其可以幫助員工開發(fā)其潛力？或者，我們是不是在教授這些技能，可以使管理者更有效地控制其員工的行為？這些問題自然會引出一系列有關員工——管理層關系的更廣泛的問題。假設一個管理者覺得有必要保持一定的生產力水平，那么他是否有可能關心員工的需要和意愿呢？換句話說，關心員工士氣與企業(yè)生產率是相容的，還是相互排斥的?
現代研究以及受到高度稱贊的組織激勵計劃的經驗，都支持關心士氣和關心績效是可以并存的這一觀點。有效的激勵計劃不但能夠，而且必須關注滿意度和生產率的共同提高。較多地強調滿意度而不注重績效，是對管理者角色不負責任的觀點。管理者受雇于所有者去照管所有者的利益，這使得管理者有責任做出滿意的業(yè)績。強調滿意度而排斥績效的管理者會被視為老好人，但是他們放任(indulging)的管理風格損害了下屬的績效。
Ameritech集團里直接對CEO匯報的內部改革代理小組的前任責任人鮑勃·諾靈(Bob Knowling)，他于1996年2月加入US West集團，成為主管網絡運營和技術的副總裁。他的新工作是領導涉及20 000多名員工的一場大規(guī)模變革，以改善集團對2 500萬名客戶的服務。
當被問到公司面臨的最大的挑戰(zhàn)，甚至是成功的挑戰(zhàn)的時候，他回答說：“對我來說，將一種權利(entitlment)文化改變成責任(accountability)文化是首先遇到的問題。在US West工作的第一個星期，我就發(fā)現，很顯然沒有人愿意對重塑操作過程負責。而且，此前也沒有對滿足客戶期望或者遵守某種成本結構負責。與預算不符是可以被接受的。服務水平有限，并且超出預算1億多美元——然而人們并沒有失去工作，他們仍然能夠拿到所有或者部分紅利。這與Ameritech集團過去的情形非常相似。當人們都無法高效工作時，我們就把他們轉至人力資源部或者送他們到國際總部。當我到US West時，我覺得自己正在走入同一個糟糕的劇情里。”
過分強調績效與排斥滿意度同樣是無效的。在這里，管理者不是放任而是強制(imposing)。在這種情形中，管理者很少關心員工對工作的感受。老板發(fā)出命令，員工就必須聽從這些命令。被剝削的雇員是不愉快的雇員，而不愉快的雇員可能會到競爭對手那里去另謀工作。因此，盡管剝削在短期內可能會提高生產率，但其長期影響會導致缺勤和人員流動率的上升等，在某些情況下甚至是惡意破壞和暴力，在總體上降低生產率。
吉姆·斯圖爾答(Jim Stuart)于1995年接受Florida Aquarium執(zhí)行理事一職之前，他曾經營了好幾家公司。他思索自己的人生經歷是如何讓他改變獨裁主義領導風格的：我在哈佛商學院的同學稱我為鋪路石將軍：這是我許多年的領導方式。但是后來我經歷了一系列個人悲劇和職業(yè)挫折。我的妻子去世了，我創(chuàng)辦的郵購公司破產了。老天似乎故意要謙卑進入我的生活。我沒有成立新公司，相反，我接受了朋友的邀請，做了坦帕水族館工程的負責人。接下來，我做了6年沒有給我任何權利、錢和知識的工作。形勢逼迫我激發(fā)出更深層次的自我。在工程結束的時候，團隊的績效成績非常好，幾乎戰(zhàn)無不勝。我開始自問，為什么我突然可以領導出一支比過去更加靈活、更有創(chuàng)造性的團隊？答案是：在對我的考驗中，我開始像信任我自己一樣信任員工。
當管理者既不強調滿意度，也不強調績效時，他們就是在忽視(ignoring)他們的職責和眼前的事實。這種忽視表示管理者缺乏管理能力。沒有真正的領導，雇員既沒有得到優(yōu)待，也沒有獲得指導。管理者對強調績效或滿意度這兩個相互排斥的事物之間的選擇是麻木的，他們什么都不做。如果允許這種情況繼續(xù)下去，忽視的結果可能最終會導致工作單位的失敗。
綜合(integrating)的激勵理論既強調績效，也強調滿意度。有效的管理者能夠將貌似競爭的事物組合到統一的協同計劃中。他們利用組合要素的張力去想創(chuàng)造性地塑造新的方法，而不是接受傳統的常識判斷，即相互競爭的力量必定相互排斥。但是，這并不是說在每個人的情形中都要充分地滿足這兩個目標。一定的權衡會在工作中自然地出現。但從長遠角度看；兩種目標都應受到同等的關注。
綜合激勵的觀點表明，盡管雇員對其所進行工作和所受待遇的良好感覺的重要性不能被忽視，但對這方面的關注不應該抹殺管理層保證員工應有的效果而犧牲長期承諾。最出色的管理者擁有對工作環(huán)境滿意的高生產率的員工。