我們所屬的通用電氣石油與天然氣事業(yè)旗下的渦輪機械解決方案事業(yè)單位，主要業(yè)務(wù)是提供解決方案與服務(wù)，給七個垂直市場中位在上游與中游的顧客。我們有7,000名員工，分屬3個自負盈虧的單位、11個職能部門、12個地理區(qū)域、15條產(chǎn)品線。近年來，我們的顧客面對的市場相當(dāng)嚴(yán)峻；我們一直以來的挑戰(zhàn)，是在確保持續(xù)成長的同時，幫助顧客迅速削減成本。為了達到這個目標(biāo)，我們要求所有團隊更加緊密地合作，包括工程、采購、制造團隊，我們知道，這件事無法光靠年度檢討來達成。
我們在極短時間內(nèi)投入這個試辦計劃，打造一個協(xié)同合作室，讓團隊可以在此引進并開發(fā)新的工作方式。我們給予他們一個共同的生產(chǎn)力目標(biāo)，以及完全的自主與決策權(quán)，讓他們自行設(shè)法找到完成目標(biāo)的方法。過去最可能采取的做法，是每個團隊各自工作，把流程中屬于自己責(zé)任的部分做到最好，但新的績效發(fā)展方法幫助他們攜手合作，達成最理想的整體結(jié)果。例如：
●某個工程團隊重新設(shè)計原本的冷卻系統(tǒng)，以便提升效能，并削減一半的成本。
●采購訂單當(dāng)中，附有「合理成本分析」的訂單所占比率，在一年內(nèi)增加十倍，達到60％以上，促成工程與采購部門間的合作，并省下可觀的費用。（合理成本析法針對某項設(shè)計，事先預(yù)估供應(yīng)商的成本。這個方法讓工程團隊在做設(shè)計決策時，會考量到未來必須付出的成本，并提供比較基準(zhǔn)，供采購團隊與供應(yīng)商談判。）
●采購和工程團隊，與營運和銷售團隊合作，改善預(yù)測，并與供應(yīng)商制定出保證采購量。
我們逐漸發(fā)現(xiàn)，新的績效發(fā)展系統(tǒng)，能促進經(jīng)理人與員工之間的信任，這正是奠定高績效團隊的基礎(chǔ)。我們給予和接受到的見解，非常不同于過去那種匿名的360度評估（現(xiàn)已取消這種做法）。新做法在剛開始可能讓人感到不舒服：要真正做到自省，并在日益增加的反饋意見中找出寶貴的意見，是相當(dāng)困難的事。我們身為經(jīng)理人，必須顯得更加脆弱，更容易受到批評指教，并展現(xiàn)給自己的團隊看，我們正逐步讓他們也面對同樣的情況。
我們也學(xué)習(xí)使用新的詞匯，不再像以往替員工貼上標(biāo)簽，例如「優(yōu)點」、「缺點」，因為員工被貼上標(biāo)簽之后就很難擺脫，即使標(biāo)簽的內(nèi)容早已不再適用?，F(xiàn)在，我們改為著重在員工應(yīng)該「持續(xù)」的行為，以及他們應(yīng)該「考慮」做出的改變。新詞匯讓我們的團隊把重點擺在前瞻性的行動，而較不注重回顧式的意見反饋，也就是用正面的方式來呈現(xiàn)反饋意見。
例如，公司要求某位工程師「考慮」對供應(yīng)商的建議采取更開放的態(tài)度，并找一天去拜訪供應(yīng)商。他照辦了，而在接下來幾周出現(xiàn)顯著改變。他積極擁護一個新的方法，這個方法讓我們預(yù)算編列的項目成本整體節(jié)省比率倍增。同樣地，某位采購專員被告知要「繼續(xù)」鼓勵各供應(yīng)商采取一些做法，像是大量采購的訂價，以提高節(jié)省的成本。
雖然我們的事業(yè)單位與我們的企業(yè)在推動新績效發(fā)展方法上，仍然處于初期階段，但我們不僅把這個新方法視為強化個人與團隊成就的方法，也是培育新領(lǐng)導(dǎo)人的途徑。從「指揮與控制」轉(zhuǎn)往「授權(quán)與鼓舞」，是相當(dāng)戲劇化的過程，但我們的生產(chǎn)力成長五倍也證明了，這樣的轉(zhuǎn)變對我們的員工與顧客帶來顯著的效益。
本文作者|通用電氣某部門總監(jiān)