我在擔任咨詢顧問時，一直為簡報中的「大揭露」傾向感到內疚，這種傾向讓簡報者總想把關鍵的發(fā)現結果留到最后關頭才揭露，期待令觀眾滿意又敬畏的時刻。我的團隊和我會孜孜不倦地工作，針對某個企業(yè)組織的問題，努力找出正確的答案。我們會制作復雜精細的簡報，直到與顧客開會前的幾分鐘或幾小時還在修改，務求盡善盡美。接著，我們會得意洋洋地走進會議室，手上抱著一大疊通常才剛從打印機里打出來、余溫猶存的PowerPoint投影片。
但是不論簡報表面上看來有多完美，我們在會議室里經常會碰到重大問題。這些片面的解說往往會導致貧乏的對話。此外，這種情況也會使我們做為團隊、同事和客戶顧問的效用打折扣。
揭露真相總是等到最后一刻，這種本質意味著我們的顧客（或聽取我們簡報的內部團隊成員）沒有時間充分了解信息，而且沒有做好參與討論的準備。這導致我們的問題解決過程、乃至于我們的解決方法更糟糕。集體智慧往往勝過個人智慧，顧客和團隊成員進一步反思后所能補充的見解，會大幅提升我們的成果。
大揭露──特別是如果沒有伴隨和顧客團隊成員進行詳細的會前討論──也會使我們犯下人際關系和組織上的錯誤。團隊成員第一次看到爭議性的解決方案，會變得懷有戒心。我們會錯失問題、或是已經試過但以失敗告終的解決方案，而且如果有人在我們作簡報時提到這些，我們到頭來會分心和困惑。
當我們獨自建立一個完美的解決方案，并讓它成為「我們」要以簡報呈現的解決方案時，我們會忽略一項事實：每個人都需要獨立得出結論，才能夠真正了解它、相信它，并愿意努力加以執(zhí)行。
而且老實說，完全仰賴簡報，會促成無聊的會議，沒有人想要坐著聽另一個人連續(xù)簡報幾小時，大家想要提問題，并提出自己的見解。他們想要解決和辯論問題。
我們全都熟悉這些議題，但還是有很多人持續(xù)保有「大揭露」簡報風格的習性。如果我們想要鼓勵對話而非簡報，有效的做法是什么？
首先，與觀眾里的重要成員認真合作草擬資料。要著手解決問題，最好的方式通常是和所有的相關人員先進行討論，看他們對問題以及可能起作用的結果有何想法。這有助于讓種類最廣泛的主題浮上臺面，并讓每個人覺得團隊有聆聽和包容他們。接著，當解決問題的過程逐步發(fā)展時，與這些團隊成員在關鍵的檢查點上持續(xù)合作，以檢討最新信息，并取得他們的看法。在整個過程中讓他們充分知情，這樣到最后時，會議室里就沒有令人詫異的事。
其次，設計出能吸引人們提出見解和進行討論的簡報。就大多數會議來說，你想要的簡報，是擁有充分的細節(jié)讓人事先閱讀和了解。你想要在大多數頁面上納入重要見解，再加上對外提出、供人討論的問題，讓讀者對產生作用的議題持續(xù)進行批判思考。最后，使用「關鍵警語至上」（punch line first）的溝通，如果你用列出關鍵結論的執(zhí)行摘要來展開簡報，你的同僚會記住那些結論，并在整個簡報過程中遇到更深入的資訊時，測試它們。
第三，早早在進行任何團隊討論之間寄發(fā)「最終」資料，要求與會者事先閱讀。如果你帶著一疊才剛印好、沒有人看過的投影片出席會議，大部分深思熟慮的人會花時間在會議上試著閱讀和吸收資料，即使你正在親自詳細說明這份資料。這種做法特別適用于個性內向者，以及偏好有時間吸收信息再加以談論并提出本身結論的人們。要求預先閱讀并給人幾天時間看完，能保證每個人都有機會在會議召開前充分思考簡報。
第四，避免逐頁說明任何文件，并將領導各部分討論的責任分散。如果每個人都有準備，他們會更了解情況。但如果你試著費力地念每一個字，他們也會疏離分心。最好的方法是指派某人促進對話，然后讓那個人或其他人討論執(zhí)行摘要、任何內文中的關鍵構想，并開放對談。這樣一來，你遞送的簡報或文件就成為對話重點的一項參考。當協助說明關鍵事實的是幾個人而非單一簡報者時，這種建立包容討論環(huán)境的做法，甚至更管用。
最后，指派引言人從整個團隊汲取意見和問題。如果有一、兩個人主要負責項目或是被視為會議室中的資深人員或領導人，那就讓他們向團隊提問題，并確保每個人的意見都獲得聽取。這可以采制式做法，也就是逐一調查每個人的關鍵結論；或是通過熟練的引言人，使過程能夠更自由順暢，在對話進行時取得各派人馬的意見。
當與會者投入時，不同團體之間的溝通最有效，而且討論兼具了包容性和協同合作。為關鍵的討論建立對話的風氣，而非片面的簡報，可以更進一步運用團隊的集體智慧，使企業(yè)組織問題的解決方法更理想和更全面，并加強執(zhí)行構想的責任心。