常見的組織結構包括三種基本的類型：職能制、事業(yè)部制和矩陣制。概略地講，前兩種類型傾向于在職能專長和業(yè)務單元這兩個結構維度中更強調其中的一個，矩陣結構則較均衡地綜合了這兩個維度。例如，試圖給予產(chǎn)品部門和地域部門同等權重。而最合適的結構取決于企業(yè)的特點（有時稱為“或有事項”），包括企業(yè)規(guī)模、多元化程度和技術類型等。
職能制結構
即使是一個小型創(chuàng)業(yè)型公司，只要員工多于一人，就需要在不同員工中分配責任。職能制結構（functional structure）根據(jù)生產(chǎn)、研發(fā)和銷售等主要的專業(yè)角色來劃分責任。圖1所示是一個典型的職能制組織結構圖。這種結構尤其適用于小型或新興組織，或者產(chǎn)品范圍小、不太多元化的大型組織。職能制結構也適用于事業(yè)部結構中的一個事業(yè)部，事業(yè)部本身可能會根據(jù)職能部門進行再劃分。
圖1：職能制組織結構圖
圖1還總結了職能制結構中潛在的優(yōu)缺點。其優(yōu)點主要是，它給予了高級管理者親身參與運營的機會，允許從上到下進行更好的經(jīng)營控制。同時，還對員工的角色和任務進行了清晰界定，可以增強員工的責任感。職能部門也提供了專業(yè)技能的集聚，因此有利于培育和開發(fā)專業(yè)職能領域的知識和技能。
但是，這種結構也存在缺點，尤其是組織規(guī)模更大或者業(yè)務比較多元化的時候。首先，在快速發(fā)展的商業(yè)世界，高管人員過于關注他們的職能責任，常因拘泥于常規(guī)具體的運營而負擔過重，且過于看重狹隘的職能利益，很難用戰(zhàn)略視角將組織看做整體或快速協(xié)調各個職能，可能存在不靈活、難于適應變革等問題。其次，分離的職能部門也會變得不關心外界，形成所謂的“職能筒倉”，從而使整合不同職能的專業(yè)知識變得非常困難。最后，因為職能制結構以特定職能為中心，不善于應對產(chǎn)品或者地域的多樣性。例如，總部的市場部門可能試圖采用統(tǒng)一的廣告方法，而未顧及公司分布在世界不同地方的業(yè)務單元的多樣化需求。
事業(yè)部制結構
事業(yè)部制結構（multidivisional structure）是根據(jù)產(chǎn)品、服務或地理區(qū)域設立不同分部（見圖2）。通常，按事業(yè)部劃分組織是為了克服職能制結構無法處理多元化這一困難，從而使每個事業(yè)部可以通過自己的職能部門對其生產(chǎn)及市場戰(zhàn)略的特殊要求做出反應。類似地，在很多圍繞娛樂、社會服務和教育等的公共服務部門中，也存在事業(yè)部制結構。
圖2：事業(yè)部制組織結構圖
事業(yè)部制結構有幾個潛在的優(yōu)點?？偣究梢酝ㄟ^監(jiān)控各個獨立事業(yè)部的績效，實現(xiàn)遠程控制。事業(yè)部式的結構比較靈活，總公司可以隨著環(huán)境的變化增加、減少甚至合并一些事業(yè)部。事業(yè)部的管理者對自己事業(yè)部的戰(zhàn)略有更大的話語權。地域分部——如歐洲分部或者北美分部——提供了一種國際化的管理方法。分部可以從專門化中獲益，從而有針對性地發(fā)展特定的產(chǎn)品組合、技術或客戶團隊。管理一個完整的事業(yè)部，對于期望進入董事會的管理者是一種很好的培訓，可以讓他們擁有戰(zhàn)略視角。
但是，事業(yè)部制也存在三個主要缺點。第一，事業(yè)部可能過于獨立，以至于實際上已經(jīng)成為獨立組織，重復公司總部的職能，增加成本。這種情況下更通常的做法是“去合并”（de-mergers），即徑直將公司分割成各個獨立的業(yè)務。第二，事業(yè)部制會妨礙各個事業(yè)部之間的合作和知識分享。專業(yè)知識被分散，每個分部有各自的績效目標，這使得缺乏與其他事業(yè)部合作的動機。第三，事業(yè)部制結構使各事業(yè)部變得過于自治，各自追求事業(yè)部自身的戰(zhàn)略，幾乎不考慮總公司的需求，在因合資合營而導致的所有權稀釋時尤其如此。這種情況下，總公司變成了控股公司，總部主要在財務上有效控制各事業(yè)部，而放任他們的實際運營。圖2很好地總結了事業(yè)部制的潛在優(yōu)點和缺點。
矩陣制結構
關于矩陣式組織結構請參見”什么是矩陣式組織結構？它有哪些優(yōu)點？“一文，這里不再贅述。