通常，公司戰(zhàn)略管理的重任一般都由最高層主管負責，而不是由只負責單一職能的高級主管，如營銷、制造、人力資源等職能負責人掌管。太過偏重單一職能的高級主管，通常無法成功承擔這個重要職責，因為他們往往無法完整看待三大戰(zhàn)略主張，而只著重在其中一部分，因此無法好好校準三項戰(zhàn)略主張彼此配合。例如制造部門可能會忽視購買者需求，或把人員當作成本變數(shù)。同樣的，營銷部門可能專注于價值主張，而不夠注意另外兩個主張。不過，若能完全發(fā)展并校準這三個橫跨全公司的戰(zhàn)略主張，就能創(chuàng)造出高績效、且能永續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略。
當然，無論公司采用的是藍海戰(zhàn)略，還是紅海戰(zhàn)略，都必須要打造一套完整一致的戰(zhàn)略主張。藍海和紅海戰(zhàn)略真正有差異之處，在于組織如何校準這三大戰(zhàn)略主張。 在紅海戰(zhàn)略中，組織在校準三大戰(zhàn)略主張時，必須根據(jù)各項既定的產(chǎn)業(yè)情況作出明確抉擇，差異化和低成本這兩種做法，只能選擇其中之一。在這方面，差異化和低成本，代表一個產(chǎn)業(yè)里的不同戰(zhàn)略地位。
相對的，推行藍海戰(zhàn)略的組織若能讓三大戰(zhàn)略主張同時追求差異化與低成本，就可以創(chuàng)造高績效。就是靠著支持兼顧差異化及低成本的戰(zhàn)略校準，來確保藍海戰(zhàn)略的成功與永續(xù)性。一兩個戰(zhàn)略主張還能被模仿，但要同時模仿三個戰(zhàn)略主張就很困難又更延長了，特別是人員主張，因為它植基于人際關系之中，需要時間來培養(yǎng)。如果又牽涉到重要的外部利害關系人，潛在模仿者要花更多時間與力氣來打造正確的人員主張。也因此，校準良好的戰(zhàn)略可以有更長的永續(xù)性。
實現(xiàn)藍海策略校準
要了解組織如何達成校準，以創(chuàng)造高績效、永續(xù)的藍海戰(zhàn)略，我們來看看英國慈善募款機構「喜劇救濟」（Comic Relief）的例子。成立于1985年的喜劇救濟，一舉超越英國現(xiàn)有的慈善勸募機構，成為最特出、成本也最低的慈善機構。這個已經(jīng)飽和的產(chǎn)業(yè)，苦于成本上升、需求下降，而且慈善組織數(shù)量多到令社會大眾感到混淆，但喜劇救濟卻迅速達成96%的全國品牌辨識度，并募得超過9.5億英鎊，受到感召的捐款者包括傳統(tǒng)的富有捐款人，以及過去未曾捐過款的人。此外，雖然英國慈善機構的基金平均只有45%來自大眾，剩下的要靠政府補助與企業(yè)資助的喜劇救濟，但喜劇救濟的基金卻100%直接來自社會大眾，而且不靠付費營銷或是廣告郵件?，F(xiàn)在，喜劇救濟成立近三十年，它創(chuàng)造的藍海當中，仍然沒出現(xiàn)值得信賴的模仿者。我們來看看它如何借著戰(zhàn)略校準，來創(chuàng)造可長可久的優(yōu)異表現(xiàn)。
在喜劇救濟的案例里，顧客就是捐款人，必須要用很有說服力的價值主張來吸引他們。而喜劇救濟的利潤主張，是打造出「利潤」最大化的商業(yè)模式（它的利潤是指收入減去成本的節(jié)余，而這些錢最后會用于各項慈善活動）。它的人員主張則是提供正向的獎勵與激勵，給它的員工，以及募款志工、企業(yè)合作伙伴和名人組成的網(wǎng)絡。
再來看看喜劇救濟的價值、利潤、人員主張，與英國其他慈善機構有何差異。跟著我們探討這些因素，你會看到，如果這三大戰(zhàn)略主張根據(jù)差異化與低成本來校準，那么某個戰(zhàn)略主張的關鍵因素，往往會支援并強化另外兩個戰(zhàn)略主張，創(chuàng)造出強而有力的正向循環(huán)。例如，組織可以利用強大的價值主張來強化利潤主張與人員主張；或是建立有力的人員主張，借此創(chuàng)造堅實的價值主張，這則能夠強化利潤主張，這樣會大幅提高模仿的困難度。以下說明喜劇救濟的價值、 利潤、人員主張如何運作。
價值主張
英國的傳統(tǒng)慈善募捐機構，多半在募捐活動中訴諸悲情或令人震驚的畫面，挑起負面感受，如內(nèi)疚或同情，借此促成捐款。他們的重點放在高收入、高教育水準的年長捐款人，以整年度的活動以及募捐來鼓勵這些人提供大筆捐款，并贊揚他們的善舉。
但喜劇救濟不這么做。他們?nèi)コ藘?nèi)疚與同情的成分，采取突破性的新募款方式，舉辦「紅鼻子日」（Red Nose Day），這是輕松詼諧的全國性節(jié)日，從社群開始的「趣味」募款，大家自發(fā)式的以各種耍寶行為募捐，再結合晚上明星云集的馬拉松電視喜劇表演「紅鼻之夜」。放下同情，就是做一些有趣好笑的事情來募款，然后改變世界。
喜劇救濟的捐款人不必開立大額支票。參加活動不花大錢、方便又有趣。大家只要花一英鎊買個小小的紅色塑膠鼻子，就完成捐款了。紅鼻子到處都有賣，人人看了都忍不住微笑。目前為止已售出超過6600萬枚，每個人都戴上紅鼻子。 你也可以透過贊助朋友、家人、鄰居或同事的滑稽演出來捐款，因此捐錢之余又能開懷大笑。例如，一名倫敦旅行社業(yè)務員素以話多出名，他的朋友和同事要他保持安靜24小時作為贊助理由；最終他們一起捐出超過五百英鎊，而這位愛說話的人整天奮力忍耐保持靜默，看得周遭的人樂不可支。
喜劇救濟利用社群集資的獨到之處，不僅是充分利用人們喜歡取樂的心態(tài)，而且這也相當個人化。不同于多數(shù)慈善募款是由不認識的人向你募捐，這種方式是由朋友、家人或同事之類你關心的人，也是你想要支持的人。
不同于傳統(tǒng)慈善事業(yè)，即使是最小額的捐款，喜劇救濟都重視，也愿意贊揚。例如，「紅鼻之夜」曾特地介紹，有一名小女孩慷慨地拿出「口袋里全部的錢」，捐出1.9英鎊，這能養(yǎng)活七個非洲孩童。于是人們知道他們的每一分錢都很重要，都能帶來改變。這能大開善門，就連最貧困與最年幼的人都了解到，自己的捐款能有很大的貢獻，以個人力量參與「改變世界」的使命。
傳統(tǒng)的慈善機構是全年定期向固定的捐款人募款，但是，喜劇救濟聚焦在兩年一次創(chuàng)造這種獨特的體驗，免去了無聊與嘮叨。其它慈善機構持續(xù)勸募，往往讓捐款人感到疲乏，但喜劇救濟讓大家真的很期待感受下一次紅鼻子節(jié)的興奮，這已幾乎成了英國的國定假日。
最后，喜劇救濟提出「金鎊原則」，也就是捐出它所募到的全部款項，它本身的間接成本或營運成本完全沒有動用到捐款，這點與一般英國慈善機構不同。這種透明度 贏得人們信賴，讓他們知道自己的捐款有多少百分比是真的花在慈善用途。這種做法帶來的價值主張，不僅有趣、令人興奮、透明清楚，而且讓捐款人以小額捐款來創(chuàng)造重大改變。換句話說，這種做法兼顧差異化與低成本，無論是很年幼的人或是很年長的人，無論是低收入還是高收入，大家都負擔得起。
利潤主張
喜劇救濟怎么能夠募集如此巨額的善款，并維持本身運作之余，還堅持「金鎊」原則？因為它是以無懈可擊的利潤主張，來補強本就十分有力的價值主張，而這個利潤主張同時實現(xiàn)了低成本結構，以及差異化的募資方式。
傳統(tǒng)的募款采取多種方法，從不同來源來募款，例如撰寫補助申請計劃提交給政府、信托和基金會；為有錢又有影響力的人及企業(yè)舉辦募款晚會；直接寄發(fā)募款郵件及電話勸募；開設慈善商店。這些活動幾乎都需要花費大筆的間接成本，來支應人力、管理、行政費用，以及租用或購買設備。
相較之下，喜劇救濟取消了所有這些活動。它沒有耗費時間和金錢來舉辦昂貴的募款餐會，不向政府或基金會遞案申請補助，也沒有開設慈善商店。相反的，它是利用目前熱鬧街頭的零售據(jù)點，像是超市與服飾店，來銷售它小小的塑膠紅鼻子。而且因為喜劇救濟也撥款給其他慈善機構，而不是加入目前已過度擁擠的慈善募款市場去增加競爭，所以大幅降低了管理捐款的行政成本。有人估計，喜劇救濟已經(jīng)減去超過75%的傳統(tǒng)募款作業(yè)。
喜劇救濟獨特的募款方式，有助于壓低成本。喜劇救濟很清楚，利用社群的「趣味」募款形式，就不再需要像其他機構那樣用「推」的方式，敦促人們捐錢，而是改用 「拉」的方式，靠慈善的理想吸引人們來參與。而且人們愿意耍寶來促成別人捐款贊助，等于是由他們自愿執(zhí)行大部分的募款作業(yè)，如此就能壓低喜劇救濟的人力成本。傳統(tǒng)的慈善機構采用社群募款做法往往是偶發(fā)的，而且相當少見；但喜劇救濟透過紅鼻子節(jié)，聚焦在社群募款，把這當成制度化的主要渠道來收集捐款。
傳統(tǒng)的募款慈善機構往往聚焦在有錢的年長捐款人，紅鼻子節(jié)則是針對一般大眾，聚沙成塔的累積善款。在紅鼻子節(jié)當天，平凡的人做出不平凡的舉動來募得大筆金額，而且都是從小額捐款累積成大數(shù)字。
更特別的是「紅鼻之夜」節(jié)目，這是眾星云集的喜劇大會串，讓人們開懷大笑，同時募集善款，而這個節(jié)目完全沒有成本。每個人都免費出力（電視網(wǎng)、攝影棚、明星）。傳統(tǒng)的慈善活動需要花大錢做營銷，才能在這個已經(jīng)過度擁擠的產(chǎn)業(yè)中受到注意，但喜劇救濟省去了大筆廣告費用，這都是因為紅鼻子節(jié)帶來的熱鬧和趣味， 吸引了媒體廣泛報導，和免費的口碑宣傳。
為了幫助喜劇救濟實現(xiàn)「金鎊原則」，企業(yè)合作伙伴以現(xiàn)金或?qū)嵨飦碇Ц端臓I運成本?？傮w結果是，喜劇救濟不只具備了有力的價值主張，還有兼具差異化與低成本的利潤主張.
人員主張
在喜劇救濟的案例中，贏家不只是受到幫助的人，還包括所有參與者。只要少數(shù)一些認同它價值主張的積極工作人員，喜劇救濟的人員主張就可聚焦在激勵募款志工、贊助企業(yè)，以及社會名流，他們愿意支持，才能讓喜劇救濟的價值主張及利潤主張持續(xù)下去。
為此，喜劇救濟首先創(chuàng)造一個合法的平臺，也就是紅鼻子節(jié)。這讓大家盡情發(fā)揮，以特別歡樂的志愿方式來募捐。接下來，喜劇救濟降低參與難度：網(wǎng)站上提供了各種滑稽搞怪的點子，激發(fā)你的想像力，想出讓周遭人買單贊助你的搞笑招數(shù)與訣竅。大家參與這個活動，成為募款活動的演出人員，因而贏得朋友、家人和同事的敬重，而且還感到自豪，因為自己顯然成了推動世界向上的一分子。
讓人們有機會借由耍寶搞笑來主動參與募款活動，他們不僅開心，也參與了「讓個人為了美好世界貢獻一己之力」這個更廣大的理想。透過喜劇救濟，志愿者成了募款活動的演出者，參加了這為期一天的大型活動，每個人都貢獻自己的力量，正向改變世界，同時又樂在其中。
創(chuàng)造這么多成果，同時還能節(jié)省志愿者最有價值的資源：時間，因為參與喜劇救濟的活動不需要太花時間，只要每兩年耍寶一次就好了。透過這種方式，喜劇救濟創(chuàng)造 了一個有力且低成本的人員主張，激勵全國人民志愿參與，代表喜劇救濟募款。傳統(tǒng)慈善機構的情況正相反，志愿服務令人費心費力，參與者暗自覺得自己犧牲了許多來幫忙。
喜劇救濟兼顧低成本和差異化的人員主張，還延伸到企業(yè)和名人。只有在這種情況下，贊助的企業(yè)和參與的明星才能得到全國性的大量免費宣傳，而不只是一般大眾享受志愿參與募款的好處。這是因為喜劇救濟的差異化和低成本價值主張，引起廣泛的媒體報導，包括兩百小時以上的電視時數(shù)，數(shù)百小時的廣播報導，以及超過一萬篇平面媒體報導。因此喜劇救濟不必拜托企業(yè)贊助或名人參與，反而是企業(yè)與名人積極爭取志愿參加，協(xié)助它實現(xiàn)「金鎊原則」的承諾，讓100%的捐款都用于慈善，讓所有人都成為贏家。喜劇救濟的案例說明了，根據(jù)差異化和低成本原則，來校準價值、利潤和人員主張，可以創(chuàng)造出強大而且彼此強化的多種綜效，以及全贏的結果。
若要創(chuàng)造出高績效和永續(xù)的藍海戰(zhàn)略，你應問下列幾個問題：
你的三個戰(zhàn)略主張是否經(jīng)過校準協(xié)調(diào)，以同時追求差異化和低成本？
有效執(zhí)行藍海戰(zhàn)略取決于利害關系人，包括外部人士，你是否已確定哪些人是重要的利害關系人？
你是否為每種利害關系人設計出有力的人員主張，以激發(fā)他們的動機，支持執(zhí)行你的新構想？
你能全盤了解戰(zhàn)略嗎？
你的新戰(zhàn)略是否完整設計并校準三個戰(zhàn)略主張，以確保成功能持續(xù)下去？
上述這些問題決定了 貴公司的戰(zhàn)略是否能維持成功的果實。