“國(guó)際化戰(zhàn)略：國(guó)際化驅(qū)動(dòng)力”一文討論了國(guó)際化戰(zhàn)略的成本驅(qū)動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，與國(guó)際化戰(zhàn)略的諸多因素相比，地理位置也是一個(gè)具有顯著特點(diǎn)的潛在優(yōu)勢(shì)。正如歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD)的布魯斯? 考加特（Bruce Kogut)教授所說(shuō)，企業(yè)可以充分利用本土的差異優(yōu)勢(shì)，提高其價(jià)值鏈和網(wǎng)絡(luò)的配置。這里有兩個(gè)主要機(jī)會(huì)：利用本土企業(yè)地理優(yōu)勢(shì)和通過(guò)國(guó)際價(jià)值網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)優(yōu)勢(shì)海外資源。
?
1. 本土優(yōu)勢(shì)：波特鉆石模型
國(guó)際化在戰(zhàn)略需求的基礎(chǔ)上，為企業(yè)提供了可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通常具有實(shí)質(zhì)性。畢竟，來(lái)自海外的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)一般都會(huì)有相對(duì)劣勢(shì)，因?yàn)楝F(xiàn)有本地企業(yè)有優(yōu)越的本土市場(chǎng)知識(shí)，與當(dāng)?shù)乜蛻魳I(yè)已建立良好的合作關(guān)系，其供應(yīng)鏈也很強(qiáng)大。外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者必須有顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)去克服上述劣勢(shì)，美國(guó)零售商巨頭沃爾瑪就是一個(gè)明證。雖然沃爾瑪已在許多亞洲市場(chǎng)成功發(fā)展其零售業(yè)，但在2006年，因近十年在德國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)失敗而被迫退出。與大多數(shù)亞洲市場(chǎng)情況不同，沃爾瑪對(duì)德國(guó)國(guó)內(nèi)零售商并沒有顯著優(yōu)勢(shì)可言。
國(guó)際環(huán)境特別凸顯了地理優(yōu)勢(shì)的潛力，國(guó)內(nèi)的本土企業(yè)往往具有特定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，例如，瑞士的私人銀行業(yè)務(wù)，意大利北部的皮革時(shí)裝業(yè)務(wù)，以及臺(tái)灣的筆記本電腦業(yè)務(wù)。邁克爾? 波特提出的四個(gè)因素，解釋了為什么一些地方的企業(yè)比其他企業(yè)更具有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) (見下圖)。具體來(lái)說(shuō)，波特的鉆石模型（Porter’s Diamond)表明，本土優(yōu)勢(shì)可能源于當(dāng)?shù)氐囊貤l件、需求狀況、相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)及本地企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)這四個(gè)因素之間也相互作用，具體情況如下。
?要素條件，這里指“生產(chǎn)要素”，包括產(chǎn)品或服務(wù)（如原材料、土地和勞動(dòng)力等）。 國(guó)家層面的要素條件優(yōu)勢(shì)，可以轉(zhuǎn)化為國(guó)內(nèi)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，瑞士的語(yǔ)言能力為其銀行業(yè)提供了顯著優(yōu)勢(shì)，廉價(jià)的能源對(duì)北美鋁工業(yè)的 發(fā)展功不可沒。
?本地需求狀況。當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求也是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源。處理好復(fù)雜的顧客需求，可以幫助企業(yè)成長(zhǎng)為一家跨國(guó)集團(tuán)。例如，日本消費(fèi)者對(duì)于電子產(chǎn)品的高要求，使日本企業(yè)成長(zhǎng)為全球電子行業(yè)的引領(lǐng)者；法國(guó)和意大利消費(fèi)者的精致要求，也使其時(shí)尚品牌在近幾十年來(lái)一直處于領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。
?相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè)。當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)的支撐產(chǎn)業(yè)，同樣是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一項(xiàng)承要來(lái)源。通常，這些產(chǎn)業(yè)以地域?yàn)榛A(chǔ)，成為緊密聯(lián)系的企業(yè)集群。例如，在意大利北部，皮鞋、皮革生產(chǎn)商和設(shè)計(jì)公司形成組織聯(lián)盟，彼此獲益。美國(guó)加州硅谷已形成集硬件、軟件、科研和發(fā)明以及風(fēng)險(xiǎn)投資為一體、良性循環(huán)的高科技產(chǎn)業(yè)園區(qū)。
?企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)。多樣化的戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和不同國(guó)家之間的克爭(zhēng)，也是一種優(yōu)勢(shì)。德國(guó)企業(yè)在高科技領(lǐng)域的投資戰(zhàn)略，取得了工程技術(shù)產(chǎn)業(yè)和專業(yè)化的特色優(yōu)勢(shì)。當(dāng)?shù)赜懈?jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也很有幫助，如果本土優(yōu)勢(shì)過(guò)于明顯,地方組織可能會(huì)自滿，從而失去海外優(yōu)勢(shì)。再者，國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上也足一種優(yōu)勢(shì)。例如，日本汽車公司的長(zhǎng)期成功，部分基于政府政策支持好幾家生產(chǎn)商（不像在英國(guó)的合并為一）；瑞士制藥業(yè)強(qiáng)大的原因，是每家公司都有幾個(gè)強(qiáng)大的本地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
政府已將波特鉆石模型應(yīng)用于提高當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。許多國(guó)家制定政策，鼓勵(lì)本地企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，不再支持家族產(chǎn)業(yè)。政府還通過(guò)提高安全或環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)（如提出精細(xì)的需求條件），促進(jìn)本地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，或鼓勵(lì)供應(yīng)商和采購(gòu)商之間的合作（即在特定地區(qū)形成相關(guān)的產(chǎn)業(yè)集群）。
然而，對(duì)于單個(gè)企業(yè)，波特鉆石模型的價(jià)值在于，確定基于國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)的程度，以創(chuàng)造相對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，由于本土成長(zhǎng)空間有限和消費(fèi)者需求飽和，荷蘭喜力釀造公司走向了國(guó)際化；意大利的服裝公司貝納通（Benetton)，通過(guò)其家族式獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，建立了自己的網(wǎng)絡(luò)專營(yíng)零售商，從而取得了全球性成功。公司在著手國(guó)際化戰(zhàn)略之前，管理者應(yīng)該尋求本地綜合優(yōu)勢(shì)來(lái)源，以加固企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)來(lái)源。
?
2.國(guó)際化價(jià)值網(wǎng)絡(luò)
對(duì)于國(guó)際公司，優(yōu)勢(shì)來(lái)源不僅僅存在于國(guó)內(nèi)，其國(guó)際價(jià)值網(wǎng)絡(luò)也是一種優(yōu)勢(shì)。此時(shí)，企業(yè)可以系統(tǒng)地運(yùn)用世界各國(guó)不同的技能、資源和成本，從而最有效地利用價(jià)值鏈中的每個(gè)因素。為此，企業(yè)不僅需要進(jìn)行國(guó)外直接投資或合資，而且還需要全球性采購(gòu)（global sourcing)，即從最合適的供應(yīng)商那里購(gòu)買服務(wù)和物品，無(wú)論供應(yīng)商在世界何處。例如，英國(guó)衛(wèi)生組織從海外采購(gòu)醫(yī)藥產(chǎn)品，以彌補(bǔ)其國(guó)內(nèi)生產(chǎn) 能力的不足。
各種不同的地理優(yōu)勢(shì)描述如下。
?成本優(yōu)勢(shì)，包括勞動(dòng)力成本、運(yùn)輸通信成本、稅收和投資激勵(lì)等。勞動(dòng)力成本非常重要。例如，美國(guó)和歐洲越來(lái)越多地把軟件編程任務(wù)轉(zhuǎn)移到印度，因?yàn)樵谟《?，只需花費(fèi)支付給美國(guó)計(jì)算機(jī)程序員工資的1/4，就可以聘用到當(dāng)?shù)爻绦騿T。隨著印度工資的提髙，印度IT公司也開始將工作轉(zhuǎn)移到更低成本的地區(qū)， 如中國(guó)。據(jù)有關(guān)預(yù)測(cè)，印度公司控制中國(guó)IT服務(wù)的出口業(yè)務(wù)高達(dá)40%。
?當(dāng)?shù)鬲?dú)特的能力可以幫助企業(yè)加強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，歐洲領(lǐng)先的制藥公司葛蘭素史克公司，在波士頓有研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，在北卡羅萊納州有研究所。他們?cè)谶@些領(lǐng)域與當(dāng)?shù)卮髮W(xué)和醫(yī)院建立研究合作關(guān)系?，F(xiàn)在，國(guó)際化不僅越來(lái)越多地在新的國(guó)家市場(chǎng)利用和組織現(xiàn)有能力，而且在世界各地發(fā)展其戰(zhàn)略能力。
?國(guó)際市場(chǎng)特點(diǎn)可以使企業(yè)針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)，開發(fā)有差異化的產(chǎn)品。例如，美國(guó)吉他制造商吉布森（Gibson)利用韓國(guó)生產(chǎn)的低成本替代品，仿制該品牌的美制產(chǎn)品。然而，由于美國(guó)的音樂傳統(tǒng)，使得吉布森的高端吉他從中受益，且仍然寫著“美國(guó)制造”。
當(dāng)然，企業(yè)利用區(qū)位優(yōu)勢(shì)，可以在不同國(guó)家間的企業(yè)創(chuàng)造紛繁復(fù)雜的組織關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。例如，波音公司已通過(guò)其子公司和合作伙伴的關(guān)系，合作開發(fā)研發(fā)活動(dòng)的全球網(wǎng)絡(luò)（見“外包戰(zhàn)略——波音的全球噩夢(mèng)”)。