在理論和實(shí)踐上，對(duì)多元化和一體化戰(zhàn)略仍然存在很多疑問(wèn)，有時(shí)候，母公司并沒(méi)有給其組成部門(mén)增值。當(dāng)某個(gè)業(yè)務(wù)單元沒(méi)有附加值時(shí)，通常，最好的辦法就是將相關(guān)的業(yè)務(wù)從母公司的投資組合中剝離出去。因此，當(dāng)卡馮?維爾豪斯（Carphone Ware- house)意識(shí)到，業(yè)務(wù)分離比組合更有價(jià)值時(shí)，在2010年他毅然決定將公司徹底分解，創(chuàng)造出特價(jià)商品零售業(yè)務(wù)（包括歐洲最大的手機(jī)零售商百思買(mǎi)Best Buy)和專(zhuān)業(yè)家庭寬帶服務(wù)。在公共部門(mén)也是如此，學(xué)?；蜥t(yī)院這樣的單位，從管理當(dāng)局得到了越來(lái)越多的自由，因?yàn)樽灾鞴芾肀灰暈楦痈咝?。本文將探討總公司為什么既能增值又能減 值，并介紹了三個(gè)有效的增值方法。
1.母公司的增值和減值
任何母公司都需說(shuō)明，他們創(chuàng)造的價(jià)值要大于耗費(fèi)的成本，這既適用于商業(yè)組織，也適用于公共部門(mén)。對(duì)于公共部門(mén)，私營(yíng)化或外包很可能是未能證明自身價(jià)值的結(jié)果。上市公司面臨的挑戰(zhàn)更大，他們必須證明他們能夠創(chuàng)造高于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值。如果失敗，他們將會(huì)面臨收購(gòu)或破產(chǎn)。那些認(rèn)為自己能夠從業(yè)務(wù)單元中創(chuàng)造出更多價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可以購(gòu)買(mǎi)公司股票，然后寄希望于將這些業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)得更好， 或者將其賣(mài)給更有潛力的母公司。如果競(jìng)爭(zhēng)者的出價(jià)比母公司更具吸引力和公信力， 股東很有可能改旗易幟。
從這個(gè)意義上說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)就是不同的企業(yè)母體爭(zhēng)奪企業(yè)的擁有權(quán)和控制權(quán)。在爭(zhēng)奪企業(yè)控制權(quán)的市場(chǎng)上，母公司必須表明他們有母合優(yōu)勢(shì)。同樣的道理，業(yè)務(wù)單元必須證明自己具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，母公司必須清楚地知道如何創(chuàng)造價(jià)值。然而在實(shí)踐中，他們的許多活動(dòng)既有可能增值也有可能減值。
増值活動(dòng)
這里有四種主要的方式，可以實(shí)現(xiàn)母公司的增值：
- 構(gòu)想。母公司可以為子公司提供明確的總體愿景或戰(zhàn)略意圖。這個(gè)愿景應(yīng)該引導(dǎo)和激勵(lì)各業(yè)務(wù)經(jīng)理，使他們致力于同一個(gè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司績(jī)效的最大化。這個(gè)愿景同時(shí)也應(yīng)該為利益相關(guān)者提供一個(gè)關(guān)于企業(yè)整體目標(biāo)的清晰的外部印象，以消除股東最初對(duì)公司多元化戰(zhàn)略的疑慮。最后，清晰的愿景還能為母公司提供一套準(zhǔn)則，避免公司不小心做出不恰當(dāng)?shù)臎Q定，或者為一些不必要的任務(wù)而投人。
- 指導(dǎo)和促進(jìn)。母公司可以幫助業(yè)務(wù)單元經(jīng)理提升開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的能力，提高他們的技能和信心。此外，母公司可以促進(jìn)不同業(yè)務(wù)單元之間的合作和共享，從而提髙企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同作用。
- 提供核心服務(wù)和資源。母公司作為投資中心，顯然是一個(gè)資本供應(yīng)商。作為管理中心，他還可以提供核心服務(wù)，如國(guó)債、稅收和人力資源等方面的建議。這些服務(wù)如果集中起來(lái)，可以形成足夠規(guī)模，有效率地建立起相關(guān)專(zhuān)長(zhǎng)。集中服務(wù)往往具有更大的杠桿作用，例如，同時(shí)購(gòu)買(mǎi)幾個(gè)單獨(dú)的業(yè)務(wù)單元，可以增強(qiáng)在共享資源（如能源）上的議價(jià)能力。這種杠桿作用有助于與外部機(jī)構(gòu)，如政府部門(mén)或其他公司聯(lián)盟的聯(lián)系。最終，中心在企業(yè)內(nèi)部的人才管理中可發(fā)揮重要作用。例如，通過(guò)在不同業(yè)務(wù)單元之間調(diào)換管理者，或者通過(guò)企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)共享的知識(shí)管理。
- 干預(yù)。為了確保業(yè)績(jī)，母公司有權(quán)干預(yù)子公司的決策。通過(guò)更換績(jī)效差的經(jīng)理或幫助他們挽回業(yè)績(jī)，母公司可以密切監(jiān)督各個(gè)業(yè)務(wù)單元改善業(yè)績(jī)。母公司也可以挑戰(zhàn)和開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略雄心，鼓勵(lì)他們?cè)趫A滿(mǎn)完成任務(wù)的基礎(chǔ)上追求更高目標(biāo)。
減值活動(dòng)
同時(shí)，也有三種方式可能導(dǎo)致母公司的資產(chǎn)減值。
- 增加管理成本。最常見(jiàn)的是，企業(yè)中心的員工和設(shè)備成本可能太高。公司總部通常擁有工資最高的經(jīng)理以及最豪華的辦公室，而為之買(mǎi)單的往往是實(shí)際業(yè)務(wù)產(chǎn)生的收入。如果企業(yè)中心的經(jīng)理創(chuàng)造的價(jià)值不如他們消耗的成本，那么，總的看來(lái)他們是減值的資本。
- 增加機(jī)構(gòu)復(fù)雜性。與那些直接的財(cái)務(wù)成本一樣，額外的管理層會(huì)產(chǎn)生“機(jī)構(gòu)迷霧”，要求和兄弟部門(mén)相協(xié)調(diào)。通常這會(huì)降低經(jīng)理們對(duì)問(wèn)題的反應(yīng)速度，并導(dǎo)致各個(gè)業(yè)務(wù)部之間的利益沖突和妥協(xié)。
- 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)不明晰。大型多元化公司面臨的一項(xiàng)危險(xiǎn)是，弱小業(yè)務(wù)的不良業(yè)績(jī)很難被發(fā)現(xiàn)。劣勢(shì)業(yè)務(wù)可以和強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)形成交叉互補(bǔ)。從公司看，隱藏差的業(yè)績(jī)會(huì)降低經(jīng)理們的努力程度，因?yàn)檫@會(huì)形成一種看似安全的假象。從外部看，股東和財(cái)務(wù)部門(mén)也很難輕易辨別出整個(gè)公司中各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的表現(xiàn)好壞。多元化企業(yè)的股價(jià)經(jīng)常下跌，因?yàn)楣蓶|們喜歡投資獨(dú)立的業(yè)務(wù)，這樣不好的業(yè)績(jī)也很難隱藏。
母公司應(yīng)該有明確的規(guī)避減值的措施。他們應(yīng)該密切關(guān)注財(cái)務(wù)和組織中心的成本，確保不要超過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略所需。同時(shí)，母公司應(yīng)該盡量提高企業(yè)財(cái)務(wù)的透明度，這樣各個(gè)業(yè)務(wù)單元就會(huì)有業(yè)績(jī)壓力，同時(shí)也讓股東相信公司沒(méi)有報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)。
總之，母公司有許多方法為企業(yè)增值。當(dāng)然，實(shí)際采取這些方法并非易事，畢竟有些方法和其他方法會(huì)有沖突。例如，母公司實(shí)行的大量自上而下的干預(yù)和指導(dǎo)，不大可能被部門(mén)經(jīng)理領(lǐng)情，他們往往更關(guān)注于最大化自己部門(mén)的業(yè)績(jī)，而不是與其他業(yè)務(wù)部門(mén)合作，把整個(gè)公司的利益做得更大。
2.母公司類(lèi)型
母公司扮演的角色往往歸為三種，每種角色本身很清楚，但各角色之間卻迥然不同。這三種角色如下圖所示：
投資組合經(jīng)理
投資組合經(jīng)理（portfolio manager)作為實(shí)際投資操盤(pán)者，為那些股市上太分散或?qū)I(yè)能力不足的股東做投資操作。實(shí)際上，投資組合經(jīng)理作為代理人操作金融市場(chǎng)，同時(shí)也在幫助股東從各種業(yè)務(wù)中獲取更大的價(jià)值。他們的任務(wù)就是發(fā)現(xiàn)并買(mǎi)進(jìn)低估的資產(chǎn)或業(yè)務(wù)，然后使其增值。例如，投資組合經(jīng)理可能收購(gòu)一家公司，剝離業(yè)績(jī)差的業(yè)務(wù)，強(qiáng)有力地提高該公司業(yè)績(jī)。這些被收購(gòu)的公司可能不會(huì)過(guò)多關(guān)注各個(gè)業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性，而是一味地采用考慮集團(tuán)戰(zhàn)略。投資組合經(jīng)理通常不會(huì)仔細(xì)考慮日常業(yè)務(wù)，而是想著如何在最短的時(shí)間內(nèi)提高效益。當(dāng)發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的業(yè)務(wù)時(shí)，投資組合經(jīng)理主要通過(guò)投資以實(shí)現(xiàn)控制和干預(yù)。
投資組合經(jīng)理設(shè)法將母公司的成本控制在低水平，具體措施包括：在總部實(shí)行精兵簡(jiǎn)政，在業(yè)務(wù)單元實(shí)行高度自治等。投資組合經(jīng)理會(huì)為各業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人設(shè)定清晰的財(cái)務(wù)目標(biāo)，如果他們達(dá)標(biāo)則獲得高額獎(jiǎng)酬，否則很可能失去崗位。這樣的母公司可以管理大量業(yè)務(wù)，因?yàn)樗麄儾⒉恢苯庸芾磉@些業(yè)務(wù)的日常經(jīng)營(yíng)，而是通過(guò)明確財(cái)務(wù)目標(biāo)，對(duì)各業(yè)務(wù)的運(yùn)作情況和未來(lái)前景進(jìn)行綜合評(píng)估，并決定是否對(duì)這些業(yè)務(wù)進(jìn)行投資、調(diào)整或出售。
“戰(zhàn)略管理案例：伯克希爾?哈撒韋公司的管理方式”一文講述了沃倫?巴菲特（Warren Buffeit)在伯克希爾?哈撒韋的投資組合戰(zhàn)略。
協(xié)同經(jīng)理
獲取協(xié)同效應(yīng)經(jīng)常被視為母公司的理性選擇。協(xié)同經(jīng)理（synergy manager)負(fù)責(zé)母公司為提高公司價(jià)值而對(duì)各業(yè)務(wù)單元實(shí)行的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作。在混合多元化的情況下， 協(xié)同作用非常有效。其在增加業(yè)務(wù)價(jià)值方面，主要起三方面的作用：建立共同的企業(yè)目標(biāo)、促進(jìn)業(yè)務(wù)之間的合作及提供中央資源和服務(wù)。例如在蘋(píng)果公司，喬布斯預(yù)見(jiàn)到隨著時(shí)代的快速發(fā)展，個(gè)人計(jì)算機(jī)將開(kāi)啟新的數(shù)字時(shí)代，于是，帶領(lǐng)經(jīng)理們開(kāi)發(fā)iMac、iPod, iPhone和iPad業(yè)務(wù)，提供一流的客戶(hù)體驗(yàn)，終于獲取巨大價(jià)值。一家同時(shí)生產(chǎn)鋼和鋁的金屬公司，可能通過(guò)集中采購(gòu)，提高對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力，從而獲取協(xié)同效益。
盡管如此，獲取協(xié)同效益還是面臨三方面的挑戰(zhàn)：
- 成本過(guò)高。要實(shí)現(xiàn)共享合作，需要進(jìn)行整合，這會(huì)產(chǎn)生直接的財(cái)務(wù)成本和機(jī)會(huì)成本。協(xié)同管理需要在時(shí)間符理上進(jìn)行大量投資。
- 克服私利。各個(gè)業(yè)務(wù)單元的管理者應(yīng)該相互合作。尤其當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)很大程度上取決于自己所屈部門(mén)的績(jī)效時(shí)，部門(mén)經(jīng)理往往不愿意把時(shí)間和資源花在提高公司整 體績(jī)效上。
- 幻想的協(xié)同。當(dāng)管理者實(shí)際上被動(dòng)地將協(xié)同付諸實(shí)踐時(shí)，他們聲稱(chēng)的協(xié)同就成為了幻想。
集團(tuán)開(kāi)發(fā)商
集團(tuán)開(kāi)發(fā)商（parerual developer)用自身總部的能力為所屬業(yè)務(wù)增值。集團(tuán)開(kāi)發(fā)不同于協(xié)同管理，在協(xié)同管理中，母公司跨部門(mén)開(kāi)發(fā)效益或是在部門(mén)之間橫向轉(zhuǎn)移能力。 而在集團(tuán)開(kāi)發(fā)中，母公司通常專(zhuān)注于將自己具有的資源或能力向下轉(zhuǎn)移，從而提高各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的實(shí)力。例如，母公司可能在財(cái)務(wù)管理或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)領(lǐng)域擁有一個(gè)值錢(qián)的品牌或一項(xiàng)專(zhuān)業(yè)技能。這種情況下，公司管理者需要判斷是否存在“母合機(jī)會(huì)”：某個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)能發(fā)揮出自己的實(shí)力，但是通過(guò)使用母公司的資源或能力，如品牌宣傳或產(chǎn) 品開(kāi)發(fā)，可以提升自己的水平。比起實(shí)行不相關(guān)多元化的企業(yè)，這樣的“母合機(jī)會(huì)”在實(shí)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)中更為常見(jiàn)，并有可能涉及整個(gè)企業(yè)的管理者和其他資源的共享。此時(shí)，集團(tuán)將為下屬部門(mén)提供中央服務(wù)和資源。例如，消費(fèi)品公司可能會(huì)為品牌和分銷(xiāo)中心提供大量指導(dǎo)，技術(shù)公司可能會(huì)運(yùn)行一個(gè)大型的中央研發(fā)實(shí)驗(yàn)室。