在理論和實踐上，對多元化和一體化戰(zhàn)略仍然存在很多疑問，有時候，母公司并沒有給其組成部門增值。當某個業(yè)務(wù)單元沒有附加值時，通常，最好的辦法就是將相關(guān)的業(yè)務(wù)從母公司的投資組合中剝離出去。因此，當卡馮?維爾豪斯（Carphone Ware- house)意識到，業(yè)務(wù)分離比組合更有價值時，在2010年他毅然決定將公司徹底分解，創(chuàng)造出特價商品零售業(yè)務(wù)（包括歐洲最大的手機零售商百思買Best Buy)和專業(yè)家庭寬帶服務(wù)。在公共部門也是如此，學(xué)?；蜥t(yī)院這樣的單位，從管理當局得到了越來越多的自由，因為自主管理被視為更加高效。本文將探討總公司為什么既能增值又能減 值，并介紹了三個有效的增值方法。
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1.母公司的增值和減值
任何母公司都需說明，他們創(chuàng)造的價值要大于耗費的成本，這既適用于商業(yè)組織，也適用于公共部門。對于公共部門，私營化或外包很可能是未能證明自身價值的結(jié)果。上市公司面臨的挑戰(zhàn)更大，他們必須證明他們能夠創(chuàng)造高于其他競爭對手的價值。如果失敗，他們將會面臨收購或破產(chǎn)。那些認為自己能夠從業(yè)務(wù)單元中創(chuàng)造出更多價值的競爭對手，可以購買公司股票，然后寄希望于將這些業(yè)務(wù)單元經(jīng)營得更好， 或者將其賣給更有潛力的母公司。如果競爭者的出價比母公司更具吸引力和公信力， 股東很有可能改旗易幟。
從這個意義上說，競爭就是不同的企業(yè)母體爭奪企業(yè)的擁有權(quán)和控制權(quán)。在爭奪企業(yè)控制權(quán)的市場上，母公司必須表明他們有母合優(yōu)勢。同樣的道理，業(yè)務(wù)單元必須證明自己具有競爭優(yōu)勢。因此，母公司必須清楚地知道如何創(chuàng)造價值。然而在實踐中，他們的許多活動既有可能增值也有可能減值。
増值活動
這里有四種主要的方式，可以實現(xiàn)母公司的增值：
- 構(gòu)想。母公司可以為子公司提供明確的總體愿景或戰(zhàn)略意圖。這個愿景應(yīng)該引導(dǎo)和激勵各業(yè)務(wù)經(jīng)理，使他們致力于同一個目標，實現(xiàn)整個公司績效的最大化。這個愿景同時也應(yīng)該為利益相關(guān)者提供一個關(guān)于企業(yè)整體目標的清晰的外部印象，以消除股東最初對公司多元化戰(zhàn)略的疑慮。最后，清晰的愿景還能為母公司提供一套準則，避免公司不小心做出不恰當?shù)臎Q定，或者為一些不必要的任務(wù)而投人。
- 指導(dǎo)和促進。母公司可以幫助業(yè)務(wù)單元經(jīng)理提升開發(fā)戰(zhàn)略的能力，提高他們的技能和信心。此外，母公司可以促進不同業(yè)務(wù)單元之間的合作和共享，從而提髙企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同作用。
- 提供核心服務(wù)和資源。母公司作為投資中心，顯然是一個資本供應(yīng)商。作為管理中心，他還可以提供核心服務(wù)，如國債、稅收和人力資源等方面的建議。這些服務(wù)如果集中起來，可以形成足夠規(guī)模，有效率地建立起相關(guān)專長。集中服務(wù)往往具有更大的杠桿作用，例如，同時購買幾個單獨的業(yè)務(wù)單元，可以增強在共享資源（如能源）上的議價能力。這種杠桿作用有助于與外部機構(gòu)，如政府部門或其他公司聯(lián)盟的聯(lián)系。最終，中心在企業(yè)內(nèi)部的人才管理中可發(fā)揮重要作用。例如，通過在不同業(yè)務(wù)單元之間調(diào)換管理者，或者通過企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)共享的知識管理。
- 干預(yù)。為了確保業(yè)績，母公司有權(quán)干預(yù)子公司的決策。通過更換績效差的經(jīng)理或幫助他們挽回業(yè)績，母公司可以密切監(jiān)督各個業(yè)務(wù)單元改善業(yè)績。母公司也可以挑戰(zhàn)和開發(fā)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略雄心，鼓勵他們在圓滿完成任務(wù)的基礎(chǔ)上追求更高目標。
減值活動
同時，也有三種方式可能導(dǎo)致母公司的資產(chǎn)減值。
- 增加管理成本。最常見的是，企業(yè)中心的員工和設(shè)備成本可能太高。公司總部通常擁有工資最高的經(jīng)理以及最豪華的辦公室，而為之買單的往往是實際業(yè)務(wù)產(chǎn)生的收入。如果企業(yè)中心的經(jīng)理創(chuàng)造的價值不如他們消耗的成本，那么，總的看來他們是減值的資本。
- 增加機構(gòu)復(fù)雜性。與那些直接的財務(wù)成本一樣，額外的管理層會產(chǎn)生“機構(gòu)迷霧”，要求和兄弟部門相協(xié)調(diào)。通常這會降低經(jīng)理們對問題的反應(yīng)速度，并導(dǎo)致各個業(yè)務(wù)部之間的利益沖突和妥協(xié)。
- 財務(wù)業(yè)績不明晰。大型多元化公司面臨的一項危險是，弱小業(yè)務(wù)的不良業(yè)績很難被發(fā)現(xiàn)。劣勢業(yè)務(wù)可以和強勢業(yè)務(wù)形成交叉互補。從公司看，隱藏差的業(yè)績會降低經(jīng)理們的努力程度，因為這會形成一種看似安全的假象。從外部看，股東和財務(wù)部門也很難輕易辨別出整個公司中各個業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)好壞。多元化企業(yè)的股價經(jīng)常下跌，因為股東們喜歡投資獨立的業(yè)務(wù)，這樣不好的業(yè)績也很難隱藏。
母公司應(yīng)該有明確的規(guī)避減值的措施。他們應(yīng)該密切關(guān)注財務(wù)和組織中心的成本，確保不要超過企業(yè)戰(zhàn)略所需。同時，母公司應(yīng)該盡量提高企業(yè)財務(wù)的透明度，這樣各個業(yè)務(wù)單元就會有業(yè)績壓力，同時也讓股東相信公司沒有報喜不報憂。
總之，母公司有許多方法為企業(yè)增值。當然，實際采取這些方法并非易事，畢竟有些方法和其他方法會有沖突。例如，母公司實行的大量自上而下的干預(yù)和指導(dǎo)，不大可能被部門經(jīng)理領(lǐng)情，他們往往更關(guān)注于最大化自己部門的業(yè)績，而不是與其他業(yè)務(wù)部門合作，把整個公司的利益做得更大。
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2.母公司類型
母公司扮演的角色往往歸為三種，每種角色本身很清楚，但各角色之間卻迥然不同。這三種角色如下圖所示：
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投資組合經(jīng)理
投資組合經(jīng)理（portfolio manager)作為實際投資操盤者，為那些股市上太分散或?qū)I(yè)能力不足的股東做投資操作。實際上，投資組合經(jīng)理作為代理人操作金融市場，同時也在幫助股東從各種業(yè)務(wù)中獲取更大的價值。他們的任務(wù)就是發(fā)現(xiàn)并買進低估的資產(chǎn)或業(yè)務(wù)，然后使其增值。例如，投資組合經(jīng)理可能收購一家公司，剝離業(yè)績差的業(yè)務(wù)，強有力地提高該公司業(yè)績。這些被收購的公司可能不會過多關(guān)注各個業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性，而是一味地采用考慮集團戰(zhàn)略。投資組合經(jīng)理通常不會仔細考慮日常業(yè)務(wù)，而是想著如何在最短的時間內(nèi)提高效益。當發(fā)現(xiàn)有價值的業(yè)務(wù)時，投資組合經(jīng)理主要通過投資以實現(xiàn)控制和干預(yù)。
投資組合經(jīng)理設(shè)法將母公司的成本控制在低水平，具體措施包括：在總部實行精兵簡政，在業(yè)務(wù)單元實行高度自治等。投資組合經(jīng)理會為各業(yè)務(wù)單元的負責(zé)人設(shè)定清晰的財務(wù)目標，如果他們達標則獲得高額獎酬，否則很可能失去崗位。這樣的母公司可以管理大量業(yè)務(wù)，因為他們并不直接管理這些業(yè)務(wù)的日常經(jīng)營，而是通過明確財務(wù)目標，對各業(yè)務(wù)的運作情況和未來前景進行綜合評估，并決定是否對這些業(yè)務(wù)進行投資、調(diào)整或出售。
“戰(zhàn)略管理案例：伯克希爾?哈撒韋公司的管理方式”一文講述了沃倫?巴菲特（Warren Buffeit)在伯克希爾?哈撒韋的投資組合戰(zhàn)略。
協(xié)同經(jīng)理
獲取協(xié)同效應(yīng)經(jīng)常被視為母公司的理性選擇。協(xié)同經(jīng)理（synergy manager)負責(zé)母公司為提高公司價值而對各業(yè)務(wù)單元實行的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作。在混合多元化的情況下， 協(xié)同作用非常有效。其在增加業(yè)務(wù)價值方面，主要起三方面的作用：建立共同的企業(yè)目標、促進業(yè)務(wù)之間的合作及提供中央資源和服務(wù)。例如在蘋果公司，喬布斯預(yù)見到隨著時代的快速發(fā)展，個人計算機將開啟新的數(shù)字時代，于是，帶領(lǐng)經(jīng)理們開發(fā)iMac、iPod, iPhone和iPad業(yè)務(wù)，提供一流的客戶體驗，終于獲取巨大價值。一家同時生產(chǎn)鋼和鋁的金屬公司，可能通過集中采購，提高對供應(yīng)商的議價能力，從而獲取協(xié)同效益。
盡管如此，獲取協(xié)同效益還是面臨三方面的挑戰(zhàn)：
- 成本過高。要實現(xiàn)共享合作，需要進行整合，這會產(chǎn)生直接的財務(wù)成本和機會成本。協(xié)同管理需要在時間符理上進行大量投資。
- 克服私利。各個業(yè)務(wù)單元的管理者應(yīng)該相互合作。尤其當獎勵很大程度上取決于自己所屈部門的績效時，部門經(jīng)理往往不愿意把時間和資源花在提高公司整 體績效上。
- 幻想的協(xié)同。當管理者實際上被動地將協(xié)同付諸實踐時，他們聲稱的協(xié)同就成為了幻想。
集團開發(fā)商
集團開發(fā)商（parerual developer)用自身總部的能力為所屬業(yè)務(wù)增值。集團開發(fā)不同于協(xié)同管理，在協(xié)同管理中，母公司跨部門開發(fā)效益或是在部門之間橫向轉(zhuǎn)移能力。 而在集團開發(fā)中，母公司通常專注于將自己具有的資源或能力向下轉(zhuǎn)移，從而提高各個業(yè)務(wù)部門的實力。例如，母公司可能在財務(wù)管理或產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域擁有一個值錢的品牌或一項專業(yè)技能。這種情況下，公司管理者需要判斷是否存在“母合機會”：某個業(yè)務(wù)部門沒能發(fā)揮出自己的實力，但是通過使用母公司的資源或能力，如品牌宣傳或產(chǎn) 品開發(fā)，可以提升自己的水平。比起實行不相關(guān)多元化的企業(yè)，這樣的“母合機會”在實行相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)中更為常見，并有可能涉及整個企業(yè)的管理者和其他資源的共享。此時，集團將為下屬部門提供中央服務(wù)和資源。例如，消費品公司可能會為品牌和分銷中心提供大量指導(dǎo)，技術(shù)公司可能會運行一個大型的中央研發(fā)實驗室。