多元化經(jīng)營可能源于各種原因，有些原因下的價值創(chuàng)造可能比另一些的多。組織規(guī)模的擴張很難成為實施多元化的一個充分好的理由，擴張必須是可贏利的。誠然， 擴張經(jīng)常采用“創(chuàng)建帝國”的形式，尤其是在公共部門。決定多元化之前，必須三思而行。
四個有可能創(chuàng)造價值的多元化驅(qū)動力如下所述：
- 追求范圍經(jīng)濟。范圍經(jīng)濟（economies of scope)是組織將現(xiàn)有資源或能力運用到新市場或服務(wù)所獲得的效益。如果企業(yè)有一些資源或能力沒得到充分利用，但又不能即刻終止或出售給其他潛在使用者，那么，通過新活動實行多元化就可以有效利用這些冗余資源和能力。換言之，即通過擴大組織的活動范圍獲取經(jīng)濟效益。例如，很多大學(xué)都有大量學(xué)生宿舍這種必須為學(xué)生準(zhǔn)備的資源，在學(xué)期之外的時間沒有得到充分利用。如果學(xué)校在假期中將使用范圍擴展到會議和旅游中，這些學(xué)生宿舍就能得到更有效的利用。需知，范圍經(jīng)濟適用于有形資源，如學(xué)生宿舍；也適用于無形資源和能力，如品牌或員工技能。
- 擴展公司管理能力（“主導(dǎo)邏輯”）。這是范圍經(jīng)濟的一個特例，指公司層面的優(yōu)秀管理者將新技能運用到新市場的潛力。 主導(dǎo)邏輯（dominant logic)是能夠運用到所有業(yè)務(wù)投資組合的公司層面的管理能力。公司層面的管理者擁有某些技能，適用于不與其共享資源的業(yè)務(wù)單元。法國奢侈品巨頭LVMH集團的業(yè)務(wù)范圍廣泛，從香檳、時裝、香水到資源差別很大的財經(jīng)媒體。但是，LVMH集團通過利用公司層面的能力開發(fā)經(jīng)典品牌，培養(yǎng)與所有獨立業(yè)務(wù)相關(guān)的極具創(chuàng)新力的人才為集團增值。
- 利用優(yōu)越的內(nèi)部流程。多元化公司的內(nèi)部流程往往比公開市場上的外部進程更有效，在外部資本和勞動力市場不穩(wěn)定（如許多發(fā)展中經(jīng)濟體）的情況下尤其如此。即使公司各業(yè)務(wù)間彼此沒有經(jīng)營關(guān)系，內(nèi)部流程仍可以在管理良好的企業(yè)集團發(fā)揮作用。例如，中國有許多企業(yè)集團作為獨立的公司，能夠調(diào)動投資資金、開發(fā)項目和利用網(wǎng)絡(luò)資源，如果依靠不完善的市場則很難實現(xiàn)。中國最大的民營企業(yè)—復(fù)星集團，擁有鋼鐵廠、制藥公司和中國最大的零售商—豫園商城。
- 提高市場影響力。在多個業(yè)務(wù)上采取多元化，至少可以從兩個方面增強競爭實力。第一，擁有與競爭對手相同的產(chǎn)品組合，會增加相互克制的可能性。多元化使得企業(yè)可以從業(yè)務(wù)組合的任何一環(huán)進行反擊，這使競爭對手不敢采取攻擊性太強的舉措。第二，多元化可以增強企業(yè)在不同業(yè)務(wù)之間實現(xiàn)交叉互補的能力。一方面，交叉互補的能力可以支持企業(yè)進行一些大膽的競標(biāo)，從而將競爭對手逐出目標(biāo)市場；另一方面，知道了企業(yè)在某個業(yè)務(wù)存在交叉互補的能力， 沒有同等能力的競爭對手不會冒險進行商業(yè)攻擊。
由于多元化可以創(chuàng)造價值，因此被稱為“協(xié)同作用”。協(xié)同（synergy)是指從業(yè)務(wù)或資產(chǎn)的互補上獲得益處，其組合效應(yīng)大于各部分之和（著名的2 +2 =5等式）。因此，電影公司和音樂出版商，如果合作后的價值比單獨運營的總和更多，將會采取協(xié)作。盡管如此，協(xié)同作用往往很難說清道明，操作起來的成本比管理者想象的要昂貴得多。
事實上，一些企業(yè)為混合多元化付出了代價，即產(chǎn)生了負(fù)協(xié)同效應(yīng)。三個有可能產(chǎn)生負(fù)協(xié)同效應(yīng)的多元化驅(qū)動力分別如下：
- 應(yīng)對市場下滑。這是一個普遍卻值得商榷的多元化動機。傳統(tǒng)的金融理論認(rèn)為，對于一家衰退中的公司，預(yù)期讓管理者把多余資金投資新業(yè)務(wù)，不如讓股東自己尋找新的投資機會。例如，有人認(rèn)為，微軟進軍電子游戲，如Xbox的多元化戰(zhàn)略—僅僅是產(chǎn)品發(fā)布的市場宣傳，就花費了公司5億美元（約3.5億歐元）—就是對其核心操作系統(tǒng)前景下滑的一個響應(yīng)。但是，如果核心業(yè)務(wù)的未來利潤下降，股東可能更希望微軟將剩余的利潤直接派發(fā)給他們，而不是用來挑戰(zhàn)實力雄厚的公司，如索尼和任天堂。如果股東真想投資游戲產(chǎn)業(yè)，他們早已經(jīng)投資那些以游戲為主營業(yè)務(wù)的優(yōu)勢企業(yè)了。
- 分散風(fēng)險。在多個市場分散風(fēng)險是另一種形式的混合多元化。同上，傳統(tǒng)金融理論對于通過多元化分散風(fēng)險的行為持批判態(tài)度。股東可以通過持有多個不同公司的股票，輕易地轉(zhuǎn)移風(fēng)險。另外，多元化戰(zhàn)略有可能涉及一定范圍內(nèi)相關(guān)的市場。即使管理層可能比較喜歡擁有多個市場的安全保障，但股東通常并不希望他們投資的公司實行多元化。他們寧愿管理者集中精力盡可能地管理好自己的核心業(yè)務(wù)。但是，傳統(tǒng)金融理論并不適用于民營企業(yè)，民營企業(yè)的所有者將自己的大部分資產(chǎn)和公司綁定在一起。在這種情況下，通過多元化可以分散組織風(fēng)險，即使其中一塊業(yè)務(wù)表現(xiàn)欠佳，也不會對全局造成很大影響。
- 管理層的雄心。有時，管理層的雄心會造成不恰當(dāng)?shù)亩嘣e措。有人認(rèn)為，英國銀行的管理者，如蘇格蘭皇家銀行（曾經(jīng)是世界第五大銀行）和蘇格蘭哈里法克斯銀行（英國最大的房屋貸款者）在21世紀(jì)的第一個十年，推動了過度增長和多元化的戰(zhàn)略。這樣的增長和多元化給管理層帶來了獎金和聲譽方面的短期利益。 但是，偏離他們真正擅長的業(yè)務(wù)，很快帶來了金融災(zāi)難，導(dǎo)致蘇格蘭皇家銀行的國有化，以及蘇格蘭哈里法克斯銀行被其競爭對手Lloyde銀行收購。