如果你以前曾推動(dòng)改善運(yùn)營的措施（例如六西格瑪或企業(yè)再造），但成效不彰，或是最近不太注意這件事，你應(yīng)該重新檢視一番。許多公司和高管常會(huì)因?yàn)檫\(yùn)營改善措施的效果無法持久，或無效率的情況故態(tài)復(fù)萌，而感到大失所望。不過，運(yùn)營改善措施的成效的確有改善了。
我看到這個(gè)趨勢(shì)背后有三股力量：
1.對(duì)改善方法的了解和經(jīng)驗(yàn)增加了。持續(xù)改善與質(zhì)量，已成為管理詞匯的一部份，但直到最近企業(yè)界才普遍采用這些作法，至少在制造業(yè)之外和美日兩國以外是如此。約十年前，這些作法傳到了金融服務(wù)業(yè)，過去五年才比較深入保健醫(yī)療和服務(wù)業(yè)?，F(xiàn)在也傳到了中國、印度、南美和歐洲。此外，精明的公司也把多種不同的方法（例如精益生產(chǎn)和六西格瑪），納入標(biāo)準(zhǔn)的流程工具組當(dāng)中。
由于實(shí)施這類做法的類型和范圍都變得更廣，因此學(xué)習(xí)效果變得更深入，也更容易在多種流程中找出最佳實(shí)踐，例如回應(yīng)客戶來電的方式，縮短治療心臟病的時(shí)間，減少推出新軟件更新時(shí)的浪費(fèi)。
2.可取得的資訊更多。二十年前沒有互聯(lián)網(wǎng)可讓企業(yè)輕松分享資訊，如今資訊更容易取得，使從端到端的流程管理變得更加容易，尤其是那些跨組織單位的流程。例如，在最近發(fā)表的文章中，我提到八家醫(yī)療機(jī)構(gòu)組成團(tuán)隊(duì)，合力規(guī)劃髖關(guān)節(jié)和膝關(guān)節(jié)置換手術(shù)的流程，重新設(shè)計(jì)流程以改善病患的體驗(yàn)。如今，所有參與流程的醫(yī)護(hù)人員都能取得標(biāo)準(zhǔn)病患照護(hù)模式的共用資訊，以及共用的衡量數(shù)據(jù)。上游的參與者可讀取下游的排程系統(tǒng)，下游的參與者可以看到，他們之前的流程環(huán)節(jié)如何向他們的環(huán)節(jié)進(jìn)展過來。
3.分享與學(xué)習(xí)的社交技術(shù)成長。新的社交技術(shù)提升了公司里里外外流程改善的合作、分享和學(xué)習(xí)?，F(xiàn)在交流是全球的，經(jīng)驗(yàn)與觀點(diǎn)的分享也比以前迅速許多。個(gè)人和組織有更多的渠道可以學(xué)習(xí)最新的管理實(shí)踐。我在之前寫的文章〈合作改善流程的新方法〉里提過，2010年，年?duì)I收65億美元的標(biāo)識(shí)及辦公用品制造商艾利丹尼森（Avery Dennison）推出內(nèi)部的線上社群，以促進(jìn)流程改善參與人員之間的合作及加速學(xué)習(xí)。后來艾利丹尼森的全球運(yùn)營副總裁葛雷·添普（Greg Temple）離職，轉(zhuǎn)往年?duì)I收110億美元的清潔服務(wù)商藝康（Ecolab）擔(dān)任供應(yīng)鏈的執(zhí)行副總，他也在公司里設(shè)立類似的內(nèi)部溝通平臺(tái)，以加速全球各地的學(xué)習(xí)。
另外，也有很多外部合作與學(xué)習(xí)論壇的例子，是近幾年才出現(xiàn)的。精益企業(yè)研究中心（Lean Enterprise Institute）和保健價(jià)值網(wǎng)絡(luò)（Healthcare Value Network，泰德康〔Thedacare〕和精益企業(yè)研究中心號(hào)召五十幾家醫(yī)院組成的合資企業(yè)）在網(wǎng)站上提供廣泛的實(shí)用建議、工具和技術(shù)，并舉行網(wǎng)絡(luò)研討會(huì)，讓大家不需差旅奔波，就能分享改善運(yùn)營的想法和實(shí)例。LinkedIn上有數(shù)十個(gè)討論群組，探討不同的做法、流程管理、客戶體驗(yàn)、戰(zhàn)略、變革管理等議題。我也開了一個(gè)群組，名叫“流程領(lǐng)導(dǎo)者”。博客也提供廣泛的信息來源，留言的部分，提供了另一個(gè)機(jī)會(huì)讓大家討論議題及分享經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)在大家也用影片記錄目前的流程（凱薩醫(yī)療保健機(jī)構(gòu)（Kaiser Permanente）稱之為「影像人種志」），或用影片來推廣新流程的構(gòu)想（Google盛行的做法）。
幾年前，《流程創(chuàng)新》（Process Innovation）和《魔鬼都在數(shù)據(jù)里》（Competing on Analytics）的作者湯瑪斯·戴文波特（Tom Davenport）觀察經(jīng)理人熱中的幾種流程改善“宗派”，最后他的結(jié)論是：很難看出進(jìn)步。組織里各個(gè)世代的經(jīng)理人所發(fā)現(xiàn)的流程改善點(diǎn)子，基本上差不多，只不過名稱不同罷了。但如今我看到運(yùn)營改善做法的確有改善：流程改善的認(rèn)知和經(jīng)驗(yàn)都有了更穩(wěn)健的基礎(chǔ)，可取得的資訊增加了，而且社交技術(shù)使學(xué)習(xí)變得更加迅速。