不管企業(yè)處于什么樣的環(huán)境，在組織維度上，它始終面臨著兩大挑戰(zhàn)：
- 組織能不能適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境？
- 組織內(nèi)部能不能保持旺盛的激情？
在這兩個(gè)挑戰(zhàn)之中，內(nèi)部激情更為重要，是組織管理的根本。
但是激發(fā)管理層和員工的激情是很難的事情，一個(gè)組織如果需要保持長(zhǎng)久持續(xù)的活力，就需要我們不斷地進(jìn)行組織變革。
在保持內(nèi)部活力這一點(diǎn)上，我認(rèn)為華為的案例是值得我們大家學(xué)習(xí)和研究的。華為的最強(qiáng)之處就在于它具有強(qiáng)大的自我驅(qū)動(dòng)，這種自我驅(qū)動(dòng)的力量，不斷推動(dòng)著華為進(jìn)行組織變革。
以華為為例，我們探究一下，哪些因素決定企業(yè)是否能夠保持長(zhǎng)久活力。
01 讓組織一直有危機(jī)感
持續(xù)領(lǐng)先的企業(yè)為什么強(qiáng)大？因?yàn)樗鼈冇肋h(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，沒一天好日子過。
任正非說他十幾年來天天思考的都是失敗，沒有成功過；比爾·蓋茨經(jīng)常說微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有180天；張瑞敏說他總是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰；俞敏洪有危機(jī)論，說新東方走到現(xiàn)在，再不變就得死。
當(dāng)企業(yè)的發(fā)展速度達(dá)到穩(wěn)定，成長(zhǎng)變?yōu)槌B(tài)，看起來一帆風(fēng)順的時(shí)候，恰恰是需要提高警覺的時(shí)候。對(duì)于持續(xù)發(fā)展、不斷擴(kuò)展規(guī)模的組織而言，敏銳的觀察力和隨之產(chǎn)生的危機(jī)感，都是十分重要的。
一個(gè)組織如果想活下來，想變好，就要有足夠的危機(jī)意識(shí)。
1.危機(jī)意識(shí)的關(guān)鍵是高管團(tuán)隊(duì)
從老板到高管，都必須要有危機(jī)意識(shí)——有危機(jī)意識(shí)不是一件難事，別驕傲就行。
高管團(tuán)隊(duì)時(shí)刻都不能掉以輕心，要讓公司這個(gè)機(jī)體時(shí)刻保持對(duì)外刺激的敏感性，保持一種警惕和臨界的狀態(tài)。這種感覺和狀態(tài)，會(huì)讓組織始終「年輕而有活力」。
2.基層需要有安全感
因?yàn)榛鶎記]有能力對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)負(fù)責(zé)。我希望管理者對(duì)基層好一點(diǎn)，基層就能相對(duì)穩(wěn)定一點(diǎn)，能得到更多安全感，得以被尊重，因?yàn)榻M織所有短期效率都來源于基層。
如果管理者讓基層一直有危機(jī)意識(shí)，讓基層活不好，那他們可能就做不好本職工作，從而影響產(chǎn)品的品質(zhì)和成本。如果基層有危機(jī)感，而高層沒有，后果將更可怕。
02 打破平衡
打破組織平衡有兩種方式：
一種是已經(jīng)到了不得不打破的時(shí)候；
一種是組織自己去打破，即彈性組織。
好的企業(yè)，自己打破自己的平衡；不好的企業(yè)等外力逼迫，被逼轉(zhuǎn)型。
我相信柯達(dá)轉(zhuǎn)向數(shù)字技術(shù)，比誰都有條件。諾基亞引領(lǐng)智能手機(jī)也是如此。但是它們都固守自己，不愿意打破自身的組織平衡，等到外力逼迫的時(shí)候，就破產(chǎn)了。
就我自己而言，我要是不愿意打破原有的平衡，相信我可以過得很好。舒舒服服地當(dāng)一個(gè)教授，保持著教授把一個(gè)企業(yè)帶到行業(yè)第一的記錄。
但是我還是愿意打破穩(wěn)態(tài)的生活，進(jìn)入一個(gè)未知的領(lǐng)域。為什么我要放棄安穩(wěn)的生活重新回去幫助新希望六和轉(zhuǎn)型？那么大一個(gè)組織，又遇到了未知的挑戰(zhàn)，我憑什么那么自信能夠成功？
因?yàn)槲曳浅３缟畜w育精神，我認(rèn)為人類精神當(dāng)中至高的是體育精神。我理解的體育精神就是永遠(yuǎn)不滿足現(xiàn)狀，突破極限，承受失敗。
體育比賽可以說是偉大的「發(fā)明」，因?yàn)槊總€(gè)記錄必將被打破，每個(gè)成功的人終將以承受失敗、超越自我告終。
就像劉翔，他不可能永遠(yuǎn)保持百米跨欄紀(jì)錄。我們現(xiàn)在更應(yīng)該熱捧他，因?yàn)樗谷坏?、高興地接受失敗，不斷戰(zhàn)勝自己。
可惜很多人不是這樣看待。一個(gè)運(yùn)動(dòng)員當(dāng)冠軍的時(shí)候，大家就對(duì)他好，但是他接受身體現(xiàn)實(shí)、放棄比賽的時(shí)候，就有人對(duì)他不好，這說明我們大多數(shù)國民還不具備真正的體育精神。
其實(shí)人類的進(jìn)步就是打破平衡，探索未知的世界，所以平衡一定要靠自己來打破。
03 組織文化能包容變革
從操作層面講，推進(jìn)變革是比較容易的，你只要不斷表揚(yáng)就行了。
但是，變革必然涉及失敗，或者一定會(huì)出現(xiàn)很多問題，愿不愿意包容很重要。有沒有完美的結(jié)果，我們不要過度追求。
就像改革開放，四個(gè)特區(qū)只有深圳實(shí)現(xiàn)了完整可持續(xù)的成功。但是我們包容了另外三個(gè)特區(qū)，因?yàn)槲覀儾⒉辉谝庵楹！B門、汕頭的變革當(dāng)下是否取得最好的成效。當(dāng)時(shí)這四個(gè)特區(qū)確實(shí)變了，就應(yīng)該被肯定。
所以包容變革的文化很簡(jiǎn)單，就是不斷獎(jiǎng)勵(lì)和肯定那個(gè)做變化的；如果要等到做出結(jié)果才肯定，就沒有包容了。
2013年-2016年，我曾經(jīng)帶領(lǐng)新希望六和進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)型，要求組織轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型同步做，當(dāng)時(shí)給自己的壓力很大，限定在三年內(nèi)完成。
在進(jìn)行前三次大的組織變革過程中，所有的同事都很痛苦，甚至還因?yàn)樽兏锍霈F(xiàn)了企業(yè)利潤下滑的情況。這都是組織變革必須承受的代價(jià)，到第四次時(shí)我的同事就覺得很正常了，甚至問我什么時(shí)候進(jìn)行第五次。
第五次組織變革完成之后，企業(yè)已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型，我就卸任了，后來寫了一本書叫《改變是組織最大的資產(chǎn)》，對(duì)于這次企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理和思考。
如果一個(gè)組織能養(yǎng)成自我變革、主動(dòng)接受變化的習(xí)慣，認(rèn)為改變是正常的，把改變看作組織文化的一部分，能包容變革，這個(gè)組織的生命力就很強(qiáng)。
04 強(qiáng)大的堅(jiān)持信念
變革的過程不可能是一帆風(fēng)順的，勢(shì)必遇到來自組織內(nèi)外的雙重阻力。
一方面，變革受到來自組織慣性的阻止，這種慣性的力量嚴(yán)重制約著組織做出改變。
另一方面，變革會(huì)受到利益沖突者的反對(duì)。自我改變的過程勢(shì)必會(huì)調(diào)整各項(xiàng)利益，威脅到一些成員已有的利益狀態(tài)，難免會(huì)引發(fā)一系列的沖突。
此外，變革受到變革風(fēng)險(xiǎn)的阻力。組織自我改變把確定和已知的東西變得模糊和未知，加之改變結(jié)果的未知，會(huì)進(jìn)一步降低成員對(duì)自我改變成功的信心。每個(gè)人都有理性規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的傾向，成員從抗拒、懷疑、嘗試進(jìn)而接受是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，它們都將給改變的實(shí)現(xiàn)帶來障礙。
意識(shí)到自我改變會(huì)有阻力是開展變革的第一步。誠然，變革會(huì)帶來沖突和動(dòng)蕩，會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的人際交流和合作產(chǎn)生負(fù)面的影響，但不能因此忽略它從更大程度上為組織帶來正向的影響和力量。阻力會(huì)有，有一些是消除不了的，你不讓變革阻力變成主流就行。
要進(jìn)行變革，還會(huì)有當(dāng)期利益損失，所以堅(jiān)持、韌性就很重要。至于如何堅(jiān)持，依各人性格而異。有的老板武斷，反正就是要變，十套馬車來也拉不回去。有些人有很強(qiáng)的說服力，一直說到你服為止。我更多是用溝通的方式，用成功樣板的力量。
在阻力面前，組織不僅需要有強(qiáng)大的堅(jiān)持信念，而且要把堅(jiān)定的信念和樂觀的心態(tài)傳遞給組織成員，做到既不會(huì)因?yàn)樽兏锏哪：跃芙^變革，更不會(huì)因?yàn)榇嬖诜恋K的因素而放棄變革。
更重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者有確信的樂觀心態(tài)，相信變革的牽引力量，相信團(tuán)隊(duì)的力量，相信自己的力量，并且把這種堅(jiān)韌和信心傳遞給每一個(gè)為之付出的人，成為共同推動(dòng)共生變革成功的信仰。（本文完）
作者| 陳春花教授