沒有人一開始就想成為壞主管，但擔(dān)任主管的角色，卻有可能把某些最有才華的領(lǐng)導(dǎo)人，變成事必躬親的微觀管理主管。某些情況下，主管根本不知道自己逐漸養(yǎng)成這種壞習(xí)慣，直到開始失去部屬、生產(chǎn)力和權(quán)力之后才發(fā)現(xiàn)。
你是否擔(dān)心自己可能是微觀管理的主管？如果是這樣，你該如何抗拒自己微觀管理的傾向，而且更重要的是，你該如何永遠消除你微觀管理的名聲？采取下列步驟向你的團隊展現(xiàn)，你真的已經(jīng)戒除微觀管理的習(xí)慣。
不再一直檢查進度
你可能認為，經(jīng)常查核某項計劃的進展情況，會對部屬有幫助，但你員工的想法可能與你不同。承認吧：你是在嚴密監(jiān)看他們。你不應(yīng)該一直去檢查員工的進度，而應(yīng)該讓他們來找你。設(shè)定這種期望的一個好方法，就是安排定期會議，討論當(dāng)前計劃的進度。例如，在與你的銷售團隊開會時，你可以討論不同的潛在銷售機會各自進展如何，并腦力激蕩想出一些方法，可以在下周開會之前讓每個機會都能有進展。如此一來，員工就知道你預(yù)期何時接到最新進度報告，并根據(jù)這一點來規(guī)劃他們的工作。采用這種方法還可以讓你聚焦在結(jié)果，而不是每一項任務(wù)、客戶或計劃的微小細節(jié)。
信任你團隊的專家
你是否發(fā)現(xiàn)，即使你毫無設(shè)計經(jīng)驗，仍總是告訴你的設(shè)計師應(yīng)該在某項計劃里使用哪些顏色？你是否告訴過文案，你要否決他修改的文法，因為你認為另一種表達方式看起來比較好？如果你對這兩個問題中任何一個的回答是肯定的（或者兩者都是肯定的），就表示你沒有給予你團隊成員自主權(quán)，讓他們運用自己的專業(yè)。你可能很想要合理化自己的微觀管理作風(fēng)，因為你認為自己身為主管，必須知道所有的答案。其實并非如此。你身為上司的職責(zé)，是要看出哪些是最好的構(gòu)想，而不見得都要由你自己提出最好的構(gòu)想。
請?zhí)嵝炎约?，你?dāng)初為何雇用那位設(shè)計師和文案。顯而易見的提示：是為了他們的專業(yè)知識。你團隊的專家對目前執(zhí)行的工作有更深入的見解，因此他們更可能看出和善用潛在的機會。你應(yīng)該運用你對于必須完成的任務(wù)的一般知識，以便安排合適的人員擔(dān)任合適的職位。接下來，管理你那些專家的關(guān)鍵，在于清楚溝通你的需求，為他們提供完成任務(wù)所需的支持和資源，然后信任他們?nèi)?zhí)行任務(wù)。
就算覺得不放心，還是要多授權(quán)
你身為高階主管，有實際的營收目標和銷售目標要達成。所以，當(dāng)關(guān)鍵任務(wù)出現(xiàn)時，你可能會傾向遵循一句老生常談：“如果你想妥善做好一件事，那就親自動手。”你不讓新人嘗試負責(zé)一項重要任務(wù)，而是說服自己最好讓他在一旁觀察學(xué)習(xí)，而不是邊做邊學(xué)。但這種方法對你團隊的未來并不是好現(xiàn)象，也不利于你擺脫微觀管理的名聲。
相反地，你應(yīng)該讓員工盡早負責(zé)較困難的任務(wù)。舉例來說，人工智慧服務(wù)公司Node.io的營收主管葛瑞格．麥貝斯（Greg McBeth）讓他的銷售人員盡早且時常參與交易。他表示：“你不必擔(dān)心讓他們在銷售拜訪行程當(dāng)中初試身手。之后，你應(yīng)檢討現(xiàn)場會議內(nèi)容或會議錄音，查核他們做對了哪些事，以及下次應(yīng)該改進的事項?！比绻阍谑潞筇峁┗仞佉庖姡皇窃陂_會當(dāng)中出面介入，你就會成為支持員工的教練，而不是微觀管理的上司。
盡管麥貝斯坦承，他無法指導(dǎo)團隊成員應(yīng)付每次的突發(fā)事件，但他認為，實際執(zhí)行的經(jīng)驗是學(xué)習(xí)的關(guān)鍵部分。蓋洛普公司（Gallup）的研究顯示，擴大授權(quán)給你的團隊，會產(chǎn)生一些成果：相較于深入管理公司日常細節(jié)工作的領(lǐng)導(dǎo)人，擁有授權(quán)才能并善用這種才能的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，可以孕育更大的成長和商業(yè)成功。
下一次當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己深陷在員工任務(wù)的微小細節(jié)當(dāng)中時，先深吸一口氣，然后慢慢脫離那個情況。你幾乎一定能找到微觀管理以外的做法。相信別人會在需要幫助時告訴你，而且他們知道自己在做什么，這種想法從長期來看會對你有所助益。授權(quán)你的團隊承擔(dān)更多職責(zé)，你就會發(fā)現(xiàn)自己的擔(dān)心和控制都大幅減少了。