2018年底，紐約時報廣場（Times Square）經典的跨年倒數計時，代表了現代記憶中最嚴重的經濟衰退之一距今已經十年前。四哩以外，在華爾街任職的人不禁緊張地想著，這是否也代表一段相當長的經濟擴張循環(huán)將要結束了。他們并不孤單，許多個人和機構的經濟預測人員也仍在爭論，2019年是否會是另一波經濟衰退的開始?；蛘撸窃?020還是2021年會開始衰退。
商業(yè)界的感受有些不一樣：許多長字輩高階主管已經預期未來幾年會發(fā)生經濟衰退，而且正悄悄地做準備。他們看到了警訊：迅速膨脹的企業(yè)債務。公債殖利率遠低于之前的長期平均水準。標準普爾五百指數（Standard and Poor’s 500）的報酬率是負值。中國國內生產毛額（GDP）的成長率低于2010年之前。
所以，這些高階主管的問題并非“是否”要做準備，而是要“如何”做準備。
為了從過去的經濟衰退中汲取教訓，協助高階主管回答上述問題，我們思考在經濟衰退時，如何才真正算是擁有復原力的公司。具體來說，我們分析了在上一次經濟衰退時不僅存活下來，而且在那之后仍繁榮發(fā)展的公司。我們專注研究的公司，都能在所屬產業(yè)里締造很高的總股東報酬率（total returns to shareholders，TRS）。我們稱這類公司為“高復原力公司”，它們的總股東報酬率比同業(yè)高出6％到8％（取決于所屬產業(yè)）。在那次經濟衰退期間，它們的總體績效下降幅度比較小，而且在經濟復甦期間，能夠大幅擴大在所屬產業(yè)的領先地位。
高復原力的公司，有哪些不同的做法？
它們并未因為擁有更好的產品或服務，而免于受到市場景氣的影響。其實在經濟衰退期間，大多數復原力強的公司所損失的營收，幾乎跟業(yè)界同行一樣多；少數產業(yè)里有些公司的情況比較特別，它們受到經濟衰退的影響沒有那么嚴重。
不過，當經濟衰退在2009年到達最低點時，高復原力公司的息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）平均增加了10％，而業(yè)界同行則減少了將近15％。高復原力公司之所以能有這樣的表現，似乎是因為它們在經濟衰退期的初期，就削減營運成本，而且削減的幅度較大。到了2008年第一季時，高復原力公司的營運成本已經比前一年同期降低了1％，即使他們所屬產業(yè)的成本在同期間上揚，幅度大約也是1％。隨著經濟衰退朝向谷底發(fā)展，高復原力公司維持并擴大了自身的成本領先優(yōu)勢，在2008年和2009年的八季當中，有七季提高了它們的盈余優(yōu)勢。
高復原力公司愿意在早期就采取行動，因此更可能成功度過經濟的沖擊。隨著經濟下滑的影響變得愈來愈明顯，高復原力公司除了追求持續(xù)擴大盈余，也專注讓本身的投資規(guī)劃和營運建立更大的彈性。當經濟陷入全面衰退時，相對于資產負債表上的每一美元總資本，高復原力公司已經讓債務減少了一美元以上。相反的，缺乏復原力的公司則是增加了超過三美元的債務。高復原力公司之所以能做到這一點，部分原因是它們比業(yè)界同行更常撤資或出售其它資產：我們的資料顯示，高復原力公司在2007到2009年之間完成的所有交易當中，25％是撤資，缺乏復原力的公司則只有18％。
所有這一切行動的最后結果是，當經濟衰退進入最嚴重階段時，高復原力公司比業(yè)界同行的狀況要好得多，擁有遠為更多的現金可投入戰(zhàn)斗。一旦經濟開始復甦，高復原力公司就能運用這些現金，來收購同業(yè)賤價出售的資產。
除了聚焦在營運成本之外，高復原力公司也專注維持高價值顧客的忠誠度，這些顧客對于公司在經濟衰退結束后的成長非常重要。眾所周知的例子之一，就是現代汽車（Hyundai）的“保證”方案（Assurance），讓顧客能在失業(yè)時退回汽車。在一些案例中，我們資料庫里的高復原力公司，放棄了原本可透過改變定價而賺取的營收。相較之下，業(yè)界同行更可能不惜一切代價試圖維持營收，任意降低產品和服務的價格，結果傳達了混亂的行銷訊息。
這對未來的經濟衰退代表了什么？
我們的研究所揭露的心得很有益處，而且歷久彌新，但未來的經濟衰退將會與之前的不一樣，而企業(yè)必須據此調整本身的策略。
首先，目前執(zhí)行長削減成本的能力更為受限。行動派投資人、來自華爾街的壓力和其它因素，都已經促使企業(yè)盡可能變得精簡。由于當前對于所得不平等的相關討論，加上員工行動主義（employee activism）增加，成本削減可能會產生間接后果，例如對品牌造成打擊、政治反彈，或降低公司員工的士氣。在這樣的環(huán)境下，“削減成本”最后可能不足以促進盈余成長。
相反地，我們預期企業(yè)會日益轉向采用數位工具和先進分析法，以提高生產力，并推動成長。有一些公司已經在使用先進分析法，來減少制造工廠里的品質問題和錯誤率。另有一些企業(yè)則是使用數位平臺，為顧客提供自助服務的選項，簡化購買流程。
我們也預期企業(yè)能聚焦在我們說明過的許多工具上：資產負債表最佳化、投資組合改變（撤資及收購）、組織簡化。
商業(yè)界說得沒錯：即使經濟預測人員對于下一次經濟衰退“何時”會來，仍然沒有定論，企業(yè)仍應該開始為下一次經濟衰退做準備。為了確保擁有一定程度的復原力，企業(yè)現在就應該開始評估，它們對于景氣趨緩的曝險程度，找出有助于減輕曝險的行動方案，并建立一個“神經中樞”來監(jiān)測這些方案的進展。
如同我們的研究所顯示的，在經濟衰退期間領先業(yè)界同行（即使是略微領先），都能讓企業(yè)取得優(yōu)勢，而且是在經濟復甦時難以逆轉的優(yōu)勢。