在美國加利福尼亞州托蘭斯的豐田汽車美國銷售總部，一塊圓形的土地分隔了公司信息系統(tǒng)所在的大廈和總部的建筑。一條蜿蜒的小溪繞過盛開的花叢和茂盛的松樹林，一段階梯小徑將兩座樓宇連接起來。很多年來，這段小徑都是兩個建筑唯一的共有之地。
當(dāng)豐田汽車銷售的業(yè)務(wù)管理人員凝視數(shù)據(jù)中心大樓時，深黑色的玻璃窗仿佛代表了信息系統(tǒng)部門的不透明性。管理者感到信息部門未能盡到應(yīng)有的職責(zé)，他們對該部門的金錢流向也毫無線索。豐田客戶服務(wù)集團(tuán)的副總裁Bob Daly回憶到，“抱怨之一是我們花費(fèi)了大量的金錢在IT項目上，但結(jié)果卻總不盡如人意”。Daly說，很多項目實施得很糟糕，如PeopleSoft ERP系統(tǒng)的拖延執(zhí)行和部分庫存管理項目的拖延啟動，所有這些問題都指向兩個部門——業(yè)務(wù)部門和IT信息部門。
與此同時，數(shù)據(jù)中心漆黑的玻璃窗后，首席信息官Barbra Cooper的員工正忙于六個企業(yè)級項目。這些項目被稱為“大六”(Big Six)。它包括為豐田經(jīng)銷商提供的外聯(lián)網(wǎng)和PeopleSofi ERP的首次實施，同時還有四個新系統(tǒng)，分別是訂單管理、零件預(yù)測、保修和金融文檔管理系統(tǒng)。即便事務(wù)纏身，信息系統(tǒng)組也不該犯這樣的錯誤，沒向業(yè)務(wù)層解釋他們所做的事情，以及所花費(fèi)的成本。這是預(yù)期管理不當(dāng)和部門溝通失敗的經(jīng)典案例。
2002年后期，Cooper意識到，如果她想贏回業(yè)務(wù)部門經(jīng)理們的尊重，繼續(xù)保持她的CIO職位，她必須采取一些激進(jìn)的變革。當(dāng)她跟豐田汽車銷售公司的執(zhí)行總裁談話時，總裁對IS的開銷曲線坡度急劇上升提出質(zhì)疑，并否定了Cooper制定的工作路線。在她從事IT的30年間，Copper因其能妥善解決讓其他CIO煩惱的爛事而獲得了好名聲。而今，她必須好好地檢查自己，并做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整了。
Cooper走向成功的道路
當(dāng)Cooper走過那片庭院，她已經(jīng)不能再對普通員工的評議視而不見了。在他們眼中，信息系統(tǒng)部門已經(jīng)成為一個不負(fù)責(zé)任的官僚機(jī)構(gòu)。
Cooper開始從業(yè)務(wù)部門的員工處廣泛地收集反饋信息。她發(fā)現(xiàn)“費(fèi)勁的項目在IT部門和業(yè)務(wù)部門內(nèi)”不斷積累，她說，“很明顯，在這個環(huán)節(jié)我們沒有進(jìn)行足夠的溝通和教育”。
2002年后期，Cooper雇用了一家咨詢公司對豐田汽車銷售部門前20名執(zhí)行官進(jìn)行訪談。她希望他們就信息系統(tǒng)運(yùn)營給出最中肯的建議。雖然訪談結(jié)果沒有為所有信息系統(tǒng)困境找到解決方案，但Cooper顯然看到了問題所在?！安糠终{(diào)查結(jié)果讓人感到非常不舒服”，Cooper說，“但作為CIO，你必須面對這些問題”。
2003年，Cooper花了很多星期自省，構(gòu)思了一個意向中全新的IT部門。她的策略是建立一個分散、透明的信息系統(tǒng)，并將注意力放在主要業(yè)務(wù)部門。2003年夏天，她對高級信息職員說明了自己的構(gòu)想。一部分經(jīng)理人對改革前景感到異常激動，而另一些卻不以為然。
Cooper決定的第一件事是建立豐田價值行動計劃。由八名員工組成的項目組負(fù)責(zé)將她的想法轉(zhuǎn)變成部門內(nèi)的可執(zhí)行項目，并直接向Cooper報告。利用調(diào)查結(jié)果和Cooper的指示，項目組在候選計劃中精選了18個啟動計劃，包括增加員工培訓(xùn)和發(fā)展、節(jié)約成本、改進(jìn)流程、擺脫信息部門的低效率，以及建立一個評價指標(biāo)體系。每個啟動項目配備一個項目負(fù)責(zé)人和項目組。Cooper堅持每個啟動項目都有評價體系以衡量項目的成功與否。最為重大的啟動項目是改進(jìn)和業(yè)務(wù)部門的合作關(guān)系。新努力的核心是改造后的CIO辦公結(jié)構(gòu)，包括新的角色、匯報路線和職責(zé)。
努力行動之一是Cooper將一流的員工帶出數(shù)據(jù)大樓，任命他們?yōu)楦鱾€業(yè)務(wù)單元的部門信息官(DIOs)。DIOs負(fù)責(zé)IT戰(zhàn)略的制定和實施，以及為業(yè)務(wù)部門服務(wù)。他們是部門管理委員會的成員，并由部門最高業(yè)務(wù)執(zhí)行官直接領(lǐng)導(dǎo)。DIOs設(shè)立目標(biāo)的目的在于，加強(qiáng)與第一層高管以及副總裁級別的執(zhí)行官之間的聯(lián)系。
DIOs并不孤獨(dú)。業(yè)務(wù)運(yùn)營經(jīng)理和來自IS部門的關(guān)系經(jīng)理都站在業(yè)務(wù)人員一邊。“我始終相信應(yīng)該集中管理IT，但是我們也有職責(zé)將IT分布到各個業(yè)務(wù)中去，”Cooper說，“他們可以提供更多的局部關(guān)注，同時保持企業(yè)愿景的活躍”。
6個月內(nèi)，Cooper徹底改造了豐田的IS部門結(jié)構(gòu)，使得IT的功能更加適合日常的商業(yè)操作。過程是痛苦的：她變換了IS部門員工的工作，暴露了IS部門的所有缺點，并強(qiáng)迫她的員工進(jìn)入業(yè)務(wù)部門。在新計劃實施的1年后，IS部門和業(yè)務(wù)部門并肩作戰(zhàn)，共同計劃和實施IT項目，而Cooper也仍然是豐田汽車銷售公司的CIO。
小小的逆轉(zhuǎn)和尖叫
任何人都恐懼變化，尤其是在400人的IS部門內(nèi)發(fā)生的巨變。Cooper在6個月內(nèi)改變了50％員工的工作，然而沒有人離開或者被辭退。有些人有了新的職責(zé)，其他人則擴(kuò)充或者擔(dān)當(dāng)起了全新的角色。Cooper說，最初一些中層和高層的員工對他們的新角色感到不適應(yīng)，但她花費(fèi)了很長時間讓他們對改變有了新的態(tài)度?！拔野阉麄儙нM(jìn)一個充滿逆轉(zhuǎn)和尖叫的談話之中”，Cooper說，“但我對他們說，‘除非你知道該層面的改變意味著什么，否則你不會讓這些發(fā)生”’。Cooper說，關(guān)鍵是所有IS部門員工被帶進(jìn)了一個全新的組織發(fā)展中。