由于不懂得利用相關(guān)服務(wù)的戰(zhàn)略惠益，很多負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)或分銷業(yè)務(wù)的經(jīng)理人喪失了重要的贏利機(jī)會。
這是很自然的事。他們專注于產(chǎn)品管理，因此，他們將設(shè)計(jì)、服務(wù)管理，幾乎將快遞、信息支持、供應(yīng)商管理庫存等拋諸腦后，認(rèn)為這種投入的成本很難收回。
我記得曾與一群訪問麻省理工學(xué)院的經(jīng)理人們討論過這個(gè)話題。在討論前，我準(zhǔn)備了一些材料，里面就如何最妥善地處理這些服務(wù)提出了建議，建議有兩個(gè)要點(diǎn)：(1)了解服務(wù)的成本；(2)以有望收回成本、最好是能產(chǎn)生利潤的價(jià)格推出服務(wù)菜單。這種做法錯(cuò)失了重大機(jī)會。
這一論點(diǎn)讓我想起了大約10年前運(yùn)輸行業(yè)的情況。當(dāng)時(shí)，大部分供應(yīng)商的報(bào)價(jià)為交貨價(jià)，也就是說，產(chǎn)品價(jià)格包含上門送貨的運(yùn)費(fèi)成本。部分精明的客戶認(rèn)真審查時(shí)發(fā)現(xiàn)，與產(chǎn)品實(shí)際價(jià)格相比，供應(yīng)商經(jīng)常會多收運(yùn)費(fèi)，從中多賺一筆。
這種做法沒有帶來任何價(jià)值，反而疏遠(yuǎn)了客戶。對此，客戶創(chuàng)造了運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)化方案，采取在供應(yīng)商工廠提貨、自行支付運(yùn)費(fèi)的做法，以此重新談判產(chǎn)品價(jià)格?？蛻粽J(rèn)為這些方案是在糾正此前供應(yīng)商的錯(cuò)誤。多年來，這類錯(cuò)誤做法令供應(yīng)商
和客戶間的關(guān)系劍拔弩張。
不可小覷與產(chǎn)品相關(guān)的服務(wù)創(chuàng)新
推銷更多的產(chǎn)品可為供應(yīng)商帶來額外業(yè)務(wù)，然而，推銷正確的相關(guān)服務(wù)可為供應(yīng)商帶來新的戰(zhàn)略定位，甚至可售出更多產(chǎn)品，并收獲其他諸多惠益。這對于阻止供應(yīng)商陷入商品化與價(jià)格競爭旋渦而言至關(guān)重要。
以一家大型藥品公司為例。
藥品公司開發(fā)了一套新的相關(guān)服務(wù)，涉及管理醫(yī)院客戶內(nèi)部的訂單、庫存與分配?？ㄜ囘\(yùn)輸公司提供了全面服務(wù)，管理大客戶的倉庫與運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。這些充滿創(chuàng)意的新服務(wù)令兩家公司大幅提升了競爭地位，打了一場漂亮的翻身仗。
過去，藥品公司一直向低層采購經(jīng)理人推銷產(chǎn)品，在價(jià)格上繞圈子。公司與醫(yī)院高層經(jīng)理人的關(guān)系較為疏遠(yuǎn)。然而，新服務(wù)對醫(yī)院的成本與運(yùn)營有著重大影響。因此，在發(fā)展服務(wù)與推銷過程中，公司高層經(jīng)理人需與醫(yī)院高層執(zhí)行官之間廣泛開展對話。
卡車運(yùn)輸公司亦是如此。起初，公司向運(yùn)輸采購經(jīng)理推銷卡車運(yùn)輸服務(wù)。這些人基于最低價(jià)格購買服務(wù)，往往發(fā)布運(yùn)輸需求，進(jìn)行招標(biāo)。從本質(zhì)上說，這些都是商品化服務(wù)，與藥品性質(zhì)相同。
然而，在新的形勢下，一攬子客戶物流服務(wù)以其重要性與復(fù)雜性令其他卡車運(yùn)輸公司難以望其項(xiàng)背。簽署服務(wù)合約的決定因素就是，客戶的高層經(jīng)理人是否已被說服，他們相信這家卡車運(yùn)輸公司的業(yè)績及其削減成本的能力。由此，在藥品公司和卡車運(yùn)輸公司的案例中，管理層之間密切、信任的關(guān)系自然而然地發(fā)展了起來。
一旦推出新的醫(yī)院服務(wù)，公司將可有效阻止競爭對手與醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)之間發(fā)展類似的關(guān)系。僅靠向陌生的客戶銷售更多的產(chǎn)品永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)這一優(yōu)勢?？ㄜ囘\(yùn)輸公司的情況亦是如此。
在醫(yī)院新型服務(wù)發(fā)展過程中出現(xiàn)了一個(gè)重要的問題，即公司是否應(yīng)通過這一新的系統(tǒng)分銷競爭對手的產(chǎn)品?？梢灶A(yù)見的是，競爭對手會反對，不過醫(yī)院首席執(zhí)行官要求他們遵守，否則合作至此為止。重要的是，公司內(nèi)部的產(chǎn)品經(jīng)理強(qiáng)烈反對利用新系統(tǒng)分銷競爭對手的產(chǎn)品。他們認(rèn)為，新服務(wù)僅應(yīng)應(yīng)用于提升自身的產(chǎn)品銷量。
高瞻遠(yuǎn)矚的公司首席執(zhí)行官否決了產(chǎn)品經(jīng)理的主張。他意識到，作為一個(gè)值得信任的合作伙伴，公司與醫(yī)院之間新建立的戰(zhàn)略關(guān)系可為醫(yī)院創(chuàng)造新的價(jià)值，進(jìn)而獲得更深層面的客戶認(rèn)知與信任。他認(rèn)為，長期下來，這一戰(zhàn)略關(guān)系一定會取得成功。事實(shí)上，成功的到來簡直令人措手不及，效果幾乎立竿見影。
在第三方物流服務(wù)中也出現(xiàn)了這一問題。部分供應(yīng)商決定，優(yōu)先考慮自身資產(chǎn)或者僅獨(dú)家提供產(chǎn)品?？蛻艉芸扉_始偏重于在產(chǎn)品提供方面保持中立的服務(wù)提供商，以及那些一心一意只為客戶著想的服務(wù)提供商。
藥品公司外派至醫(yī)院工作的現(xiàn)場運(yùn)營人員與醫(yī)院的運(yùn)營人員，尤其是護(hù)士長之間建立了密切的日常工作關(guān)系，而這些護(hù)士長在產(chǎn)品遴選方面扮演著關(guān)鍵角色。逐步發(fā)展起來的客戶認(rèn)知與信任創(chuàng)建了天然的競爭對手準(zhǔn)入壁壘。最終，公司產(chǎn)品銷量增長了35％以上，即使是在滲透度最高的公司亦不例外?？ㄜ囘\(yùn)輸公司在第三方物流服務(wù)中經(jīng)歷了類似情況，尤其是當(dāng)公司運(yùn)營人員常駐客戶機(jī)構(gòu)時(shí)。
最后一點(diǎn)相似之處：這兩項(xiàng)新服務(wù)均令供應(yīng)商和客戶實(shí)現(xiàn)了重要的成本削減，因?yàn)樗幤饭竞涂ㄜ囘\(yùn)輸公司均可通過協(xié)調(diào)客戶運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)步調(diào)一致，成功實(shí)現(xiàn)了節(jié)約。
用服務(wù)創(chuàng)造利潤
產(chǎn)品公司經(jīng)理人擁有明顯的機(jī)遇，可從戰(zhàn)術(shù)角度改變過去處理相關(guān)服務(wù)的做法，即吝嗇地提供服務(wù)并且每次收取附加費(fèi)。經(jīng)理人應(yīng)將關(guān)注點(diǎn)放在至關(guān)重要的潛在戰(zhàn)略機(jī)遇與更加廣泛的成本節(jié)約上，開發(fā)并最充分利用相關(guān)服務(wù)，基本因素包括：
- 相關(guān)服務(wù)可改變公司的基本戰(zhàn)略定位。它對產(chǎn)品正日益走商品化路線的公司而言尤為重要。通過認(rèn)真設(shè)計(jì)這些服務(wù)，產(chǎn)品經(jīng)理可創(chuàng)建路徑，深化客戶關(guān)系。這令他們能夠有力地影響產(chǎn)品遴選，并有效阻止競爭對手搶走最佳客戶。
- 自相矛盾的一點(diǎn)是，新服務(wù)帶來的變化越大，推銷新關(guān)系也就越容易一因?yàn)樗鹆丝蛻舾邔咏?jīng)理人的關(guān)注，他們往往是關(guān)系主導(dǎo)型買主。思考一下這兩家公司的差異：一家是向大型生產(chǎn)商推銷電子元件；另一家是發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系，與生產(chǎn)商建立伙伴關(guān)系，創(chuàng)建聯(lián)合團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)削減生產(chǎn)商的成本，共同設(shè)計(jì)生產(chǎn)商的新一代產(chǎn)品。
- 產(chǎn)品經(jīng)理可利用相關(guān)服務(wù)幫助客戶改變業(yè)務(wù)，為創(chuàng)造價(jià)值開辟新的廣闊路徑。舉個(gè)例子，藥品公司開發(fā)出供應(yīng)商管理庫存服務(wù)后，開始接觸醫(yī)院，希冀提供新型分銷服務(wù)，支持醫(yī)院分散診所網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展。但僅靠醫(yī)院自身是無法管理這項(xiàng)服務(wù)的物流工作的，在類似情況下，很多公司轉(zhuǎn)向第三方物流關(guān)系，以發(fā)展國際業(yè)務(wù)運(yùn)營，或迅速進(jìn)入新領(lǐng)域。
- 將相關(guān)服務(wù)納入客戶計(jì)劃與客戶管理中，這一點(diǎn)非常重要。部分服務(wù)，比如幫助客戶發(fā)展新的業(yè)務(wù)，從本質(zhì)上說，可令客戶經(jīng)理和運(yùn)營人員與客戶采購中心的經(jīng)理人之間建立關(guān)系與信任。
- 注意，在缺乏更加廣泛的戰(zhàn)略、競爭和客戶管理的背景下，將服務(wù)作為簡單的利潤中心予以開發(fā)和提供時(shí)需小心謹(jǐn)慎。供應(yīng)商通過收取欺詐性運(yùn)費(fèi)導(dǎo)致疏遠(yuǎn)重要客戶這一重大錯(cuò)誤就說明了這一問題。
- 供應(yīng)商經(jīng)理人必須時(shí)刻作好準(zhǔn)備，對不適合的好客戶說“不”(例如鑒于地理位置等原因)。他們必須開發(fā)一套或多套可為客戶帶來價(jià)值的備選套餐。
- 相關(guān)服務(wù)的成本一般不會遞增，精心設(shè)計(jì)的相關(guān)服務(wù)實(shí)際上可削減成本。思考一下藥品公司的案例，雖然說，提供供應(yīng)商管理庫存(VMI)服務(wù)存在可測算的遞增成本，不過，這項(xiàng)成本完全可被供應(yīng)商在交貨、產(chǎn)品流、工廠計(jì)劃和庫存領(lǐng)域意想不到的成本節(jié)約沖抵。除此之外，VMI系統(tǒng)還可令銷量大幅提升?？ㄜ囘\(yùn)輸公司亦是如此。
相關(guān)服務(wù)可成為每位產(chǎn)品經(jīng)理管理文件夾中一個(gè)至關(guān)重要的利潤杠桿。若能妥善處理，它可提供快速、持久的戰(zhàn)略型客戶管理與成本削減優(yōu)勢。不僅如此，它亦可實(shí)現(xiàn)銷量上升，增幅之大絕對會超出你的預(yù)料。