我們常說管理就是讓合適的人去做合適的事，那么怎么才算合適?怎么才能人盡其才、物盡其用?有人可能說監(jiān)督啊，我們暫且不說監(jiān)督給管理者帶來的額外的工作壓力，光是這種形式本身就問題重重，它不僅會打消員工工作的積極性，還容易造成不公平，引起不滿。而績效考核則完全能夠解決這些問題。
什么是績效考核?其實非常簡單，就是企業(yè)管理者按照一定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工某一階段的工作成績、工作行為、工作態(tài)度進行考察和評估，并做出一定獎懲以產(chǎn)生正面引導(dǎo)作用的過程和方法。無論是對于銷售企業(yè)還是其他企業(yè)，績效考核都不僅能夠促進員工的進步、企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，還能合理規(guī)避風(fēng)險，保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
廣州的朱先生跟我認識多年，他從自己給別人打工到慢慢自己開了一家公司，我們始終保持著聯(lián)系，他經(jīng)常向我咨詢一些管理問題。在一次交流中，他告訴我，他將銷售管理的任務(wù)交給了公司里的一個年輕人，這個年輕人做事認真，并且業(yè)績也非常不錯。但是一個季度過去了，銷售部門雖然氣氛和諧，但實際的銷售額卻沒有增加多少，甚至總體來看是不達標(biāo)的。于是，有了我和朱先生的下面一段對話：
我：“那你覺得在新經(jīng)理帶領(lǐng)的這一個月，銷售部做得怎么樣?”
朱先生：“還算可以，工作氣氛比以前好多了?！?/p>
我：“氣氛好了的確是好事，但是銷售額并沒有增加。如果沒有銷售額和利潤，那么企業(yè)還能維持下去嗎?”
朱先生：“嗯，許老師，你說的有道理，銷售額方面的確需要努力。”
我：“那接下來你打算怎么辦?”
朱先生：“我打算給這個經(jīng)理施加一些壓力，然后做好培訓(xùn)，改進銷售方法，拿下更多客戶。”
我：“這些都非常不錯，但是你怎么保證這些都會變成事實呢?你的目標(biāo)是什么?我說的是那些可量化的、有時間限制的目標(biāo)?！?/p>
朱先生：“我想在這個季度首先讓銷售總量達標(biāo)，然后在下一個季度，爭取超過銷售目標(biāo)的15％。”
我：“目標(biāo)很清晰，但是我覺得還不夠。你還必須將這些數(shù)據(jù)變成考核指標(biāo)，細化到你、銷售經(jīng)理、銷售人員的績效考核中，甚至讓這部分考核變成整個績效考核的最大比重。當(dāng)然，考核不能每個季度進行一次，你想要什么，你就必須關(guān)注什么，強調(diào)什么。每天考核、每個星期考核都可以。”
聽了我的建議后，朱先生完善和細化了考核體系，這樣每天有目標(biāo)，每天有考核，員工們方向明確了，干勁也就更高了。而銷售經(jīng)理也更加明確了自己的管理方向，最終查缺補漏，在季度績效考核中取得了不錯的成績，整個企業(yè)也因此蒸蒸日上。
其實，分析一下我們就不難發(fā)現(xiàn)，朱先生的企業(yè)之所以出現(xiàn)問題，一個最主要的問題就是沒有績效考核。而我后來了解的情況也更加證實了我的猜測：一是沒有明確、細化的銷售指標(biāo)，因此員工和經(jīng)理都不知道自己做到多少才算合格，做到多少是優(yōu)秀；二是企業(yè)總的銷售目標(biāo)并沒有和員工以及經(jīng)理的利益掛鉤，所以無論業(yè)績好壞，對個人都沒有太大影響；三是沒有嚴(yán)格的績效考核程序，銷售經(jīng)理每天也會問下大家的進度，但最終都不了了之了。而后來明確目標(biāo)和分工、制定考核標(biāo)準(zhǔn)、完善考核體系，這個過程就是績效管理的過程。
從朱先生的案例中，我們不難得出一個結(jié)論，銷售組織只招聘到了合適的人才、制定了完整的流程和明確的目標(biāo)還不夠，還必須用績效考核將這些串聯(lián)起來，這樣才能保證各項制度的落地與實施。杰克·韋爾奇在他的自傳中談到：
“我們發(fā)現(xiàn)了一種真正讓人很喜歡的方法，我們稱之為活力曲線。每年我們都要求每一家下屬公司為他們所有的高層管理人員分類排序，并強迫每個公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們所領(lǐng)導(dǎo)的團隊進行區(qū)分：在他們的組織中哪些人是屬于最好的20％，哪些人是屬于中間的70％，哪些是屬于最差的10％，最好的和最差的兩個都是誰，包括姓名、職位和薪金待遇，表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。
“做出這樣的判斷并不容易，而且也并不總是準(zhǔn)確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策，但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年，‘區(qū)分’使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠留在最好的一群人當(dāng)中，他們必須時時向別人表明：自己留在這個位置上的確是當(dāng)之無愧的?！?/p>
從戰(zhàn)略到目標(biāo)，從目標(biāo)到考核，從考核到評估，最后運用評估結(jié)果改進管理，這就是考核管理，韋爾奇將此稱為“建立一個偉大組織的全部的秘密”，其重要性和偉大意義由此可見一斑。
那么，銷售組織在推行績效考核的時候應(yīng)該注意哪幾點呢?
1.績效考核要公開、公正
公開、公正是績效考核真正發(fā)揮作用的關(guān)鍵，否則，一旦有失公平，那么必然影響員工的薪酬，該拿到的沒拿到，或者付出的沒有得到體現(xiàn)，那么績效管理非但不能促進企業(yè)發(fā)展，還會讓員工心生不滿。
2.提高企業(yè)管理人員和普通員工對績效考核的認識
績效考核不是洪水猛獸，更不是企業(yè)制裁員工的手段。如今很多人對績效考核存在誤解，其實績效考核更應(yīng)該被稱為“績效管理”，它不僅在于考核這個過程，更在于這個結(jié)果的運用。對于整個企業(yè)和員工個人的發(fā)展來說，它是利大于弊的。
3.重在加強對考核結(jié)果的應(yīng)用
考核不是目的，運用考核結(jié)果引導(dǎo)員工和企業(yè)發(fā)展才是目的。所以，考核后，企業(yè)管理人員不能只拿到一個結(jié)果就算了，而是要注意對這一結(jié)果的應(yīng)用，使績效考核真正起到正向的引導(dǎo)作用。
4.制定出合理的獎懲制度
如果沒有獎懲，那么績效考核同樣會失去作用和意義。對考核優(yōu)秀者給予獎勵，優(yōu)秀者才能繼續(xù)努力；對考核不合格者給予懲罰，不合格者才能積極改進，最終達到合格。所以，在績效考核之前，企業(yè)一定要制定和公布出獎懲制度，讓員工產(chǎn)生危機感。這樣，績效考核才能真正具有威力。
5.考核后，注意結(jié)果反饋和溝通
員工是參與考核的主體，實施績效考核的目的也是為了讓員工改進工作，并且績效考核也關(guān)系到員工是獲得獎勵還是懲罰，是價值得到肯定還是工作仍需努力。所以，考核結(jié)束后，企業(yè)管理者一定要注意結(jié)果反饋，讓員工第一時間了解到自己的考核結(jié)果，同時，管理者也要做好溝通工作，激勵優(yōu)秀者更進一步，讓落后者奮起直追。
沒有績效管理，就等于沒有銷售管理?？冃Э己耸卿N售企業(yè)管理中非常關(guān)鍵的一環(huán)，它是評估和衡量員工、改進管理工作、促進企業(yè)發(fā)展的一個重要手段，企業(yè)老板必須予以重視，然后結(jié)合行業(yè)和企業(yè)自身特點制定出科學(xué)、合理的績效考核機制，推進企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。